古體的“水”字、正弦波形、“川”字、Innovation（創新）、Advance（領先）。這是中國自動化領域最成功的本土品牌之一－－深圳市匯川技術股份有限公司的LOGO。

       小小一枚LOGO，既包含了企業文化，又表達了企業專業屬性；既讓你記住它的名字，還不忘傳遞它的愿景。可謂用心而不失靈動。

       2013年3月，時值匯川成立10周年前夕，gongkong走進匯川，專訪公司董事長、總經理朱興明先生，終于從文化、營銷、管理等多個維度領略了它的內涵。

動，善時

       1992年，朱興明研究生畢業了。信號電路與系統（即拖動）專業的他被分配到了深圳華能，成為中國變頻器行業的先行者。歷任華能技術部經理、華為產品總監及艾默生自動化高管。既經歷了中國變頻器市場的發展歷程，也經受了企業發展的洗禮。

       2003年，朱興明創業了，很認真，也很憤青－－“中國變頻器市場每年以超過20％的增速高速發展，而市場卻被國外品牌獨占”。是時候創立一個國產品牌，改變格局了。
于是，便有了今天的深圳市匯川技術股份有限公司。

       這一年，中國已被世界公認為制造業大國，制造業產值、產量、出口均大幅增長。也正是在這一年，美國高盛公司發表了一份題為“與brics一起夢想”的全球經濟報告，將投資中國推向新的高潮。
創業，匯川適逢其時。

心，善淵

       “資源是可以枯竭的，唯有文化才能生生不息”。談及企業LOGO的內涵，朱興明引用華為教父任正非的名言，從企業文化開始了這次會談。

       “文化雖不可視，但客觀存在。匯川從創立之初就確立了自己的企業文化。”

       成就客戶價值是匯川以客戶為中心的文化核心內涵；匯川對企業文化的解讀，分為三個層面：

       一為企業使命感。這種使命感首先是創業者的夢想和信仰，然后成為企業領導團隊共同的認知，最終成為企業的使命。

       二為企業價值觀。使命感可以少數人為載體，但價值觀則是企業全體員工共同的道德標準。對內是一個群體的行為準則，對外則體現為企業的社會價值。以奮斗者為本是匯川文化的根本；而匯川對奮斗者的定義則是認真負責且管理有效的員工。

       三為制度文化。通過制度固化企業價值觀，成為企業基本的行為規范。

       “所謂企業使命感，就是回答企業為什么存在。匯川的使命就是幫助中國制造業實現由大變強。”

       創業可以是激情，過程則需要堅持。十年，可以發生很多事，經營困境、收購邀約、 上市后巨大的財富誘惑。然匯川一直走在堅持夢想的道路上，未敢動搖。即便今天帶領匯川成為行業市場和資本市場雙明星的朱興明，依然保持著創業的激情和夢想。你得說，匯川的文化，絕非應景之做，而是源于深刻的思考。

       所謂“水之積也不厚，則其負大舟也無力。”如果說匯川的成功離不開對企業文化的思索和積淀，那么，另一重要驅動力則是源于其對技術、產品、市場的深刻思辯。
“如果說匯川是傳動技術專家，你怎么看？”

       面對提問，他略一沉吟：“幾年前，我會接受這一定位，但現在，你已不能這樣狹義地理解匯川了。”

       “匯川致力于為制造業提供個性化、有競爭力的自動化解決方案。PLC、變頻器、伺服、HMI、專用控制器只是匯川的產品表現形式，但本質上則只是構建匯川解決方案的平臺。”

       應用為本，產品為相；需求為體，技術為用。朱興明已站在自動化系統角度理解產品，站在機電（液）一體化的高度思考自動化。

       “孤立地看待一個產品是淺薄的。固有的產品思維不止割裂技術，還會造成同一系統中控制器與執行機構失衡，從而降低系統的性能。所以，未來的自動化發展應在不斷提升細分領域技術的同時，致力于整體控制系統的提升。”

       大知閑閑，恰如管理學的“木桶原理”，在朱氏哲學中，這叫“萬法規一”。這個“一”，也就成為匯川對自動化的認知：自動化即人機對話、控制、驅動（包含運動控制）與信息化，而不是停留在HMI、PLC、變頻器、伺服與網絡通訊的某一單一產品上。所以，匯川在尋找屬于自己的自動化“基因”，構建的是解決方案的平臺。

       孤立地看自動化系統也是狹隘的。自動化的終極目標是“更高－－提高設備工藝和產品品質；更快－－提升設備生產效率和單位產能；更少－－降低能源消耗和降低人工成本。所以，要站在機電（液）一體化的高度認知自動化。”

       正是基于這樣的思辯，匯川的兩個knowhow開始形成。“一個是平臺技術，一個是應用技術。”

       在平臺技術上，匯川不拘泥既有成例，讓控制既可以在控制器實現，也可以在伺服、變頻器、HMI上實現，為制造業提供更靈活的自動化解決方案。以注塑機抓取機械手為例。傳統的系統設計本著“主控器＋伺服控制器＋伺服驅動器”的邏輯，常常因為系統鏈路過長，響應滯后，造成模具故障時機械手損壞。匯川則摒棄控制策略只能基于主控器的傳統思路，將傳統的基于控制器平臺的功能移植至伺服系統，通過伺服子系統實現注塑機抓取機械手自動保護，既提高了系統響應速度，又解決了設備安全問題。

       在應用技術上，針對規模性行業、代表性企業，結合其生產工藝需求，形成“專機”。繼電梯一體機之后，匯川的起重、注塑、拉絲機等一體化控制器、驅動器也已相繼獲得成功；

       而對分散行業，匯川的標準產品也已集成行業knowhow，帶有行業解決方案，大大降低了客戶二次開發成本。

與，善仁

       談及匯川，自然離不開它獨步天下的“電梯一體化驅動器”。

       “匯川一體化專機對電梯行業的貢獻在哪里？”面對朱興明的反問，你會想到什么？生產效率、生產成本......。但本質絕不止于此，“它最大的價值在于大大降低了電梯調試的時間成本。”大言炎炎，朱興明目光篤定，語態堅決：“在匯川一體機出現之前，一個熟練的技術工人每天只能調試兩部電梯，而應用匯川一體機之后，一個稍加培訓的工人只需20分鐘即可完成一部電梯調試。”

       中國電梯產量從起初的10萬臺發展到2012年52.9萬臺的規模，以匯川的市場占有率稍加計算，數字驚人。

       所以，匯川提供給電梯行業的，不只是設備運行的價值，而是優化一個行業生產運營的價值。

       對價值，朱興明同樣具有清晰的理性思考。“客戶價值可以分為3類。一類為價格，這種價值需求對企業發展而言沒有意義，因為價格沒有最低，只有更低；一類為性能，客戶總希望用同等的價格，得到更好的產品，而這也只停留在產品層面；一類為關系價值，即與客戶超越了“生意”層面，形成了合作伙伴的特殊關系。”

       匯川致力于提供的是客戶的本質需求，而非表象需求。所以匯川與客戶之間，形成的常常是“關系價值。”

       在匯川，這種價值，形成于商業；而在朱興明，這種價值卻已超越商業，上升為企業成長。

       創立6年，即成功上市，并成為上市企業中的明星。匯川創造了中國中小企業高速成長的奇跡。他的管理實踐，也已成為很多制造業企業學習的典范。時至今日，朱興明還保持著每月與5名客戶企業董事長交流管理心得的習慣。他在用另一種方式，幫助客戶企業提高經營管理水平，助力中小企業成長。
一個人，已成為企業的一個符號；一種精神，也讓匯川有了無法復制的價值。

政，善治

       作為當初華能的技術部經理，機械部企業變頻器培訓班講師，朱興明是傳動技術專家。這一點，在中國傳動技術領域，無人會否認。

       作為華為變頻器產品總監，從產品規劃、渠道策略、價格策略直至促銷策略，朱興明無一不精，他又是一個營銷專家。

       而今天，作為上市企業董事長、總經理，他無疑又是一位企業家。

       匯聚天下英才，廣納百家諍言，引領技術未來，創新營銷模式”，這是匯川所倡導的經營理念。與其說這是一個健康的經營理念，反思之也是對企業管理者領導力的巨大挑戰。然朱興明卻舉重若輕，匯川的發展在國內自動化企業中亦無出其右者。

       前瞻技術，讓匯川的研發永遠著眼中長期戰略；專注主業，拒絕誘惑，讓匯川每一個業務都是“優”，而不只是“有”；果斷決策，讓匯川平穩度過3個關鍵發展節點，保持高速發展；以文化立企，并能讓企業文化貫徹始終。

       誠如德魯克在《設計創新驅動》中所說：“管理者無需成為文化學者，或假裝成為宗教領袖、或布道者。文化是天賦，不易覺察。形形色色的管理學不止幫不上什么忙，反而總是暗示人們將其抑制和隱藏。”

       朱興明應該是有德魯克所說“天賦”的人，所幸的是他不會被隱藏。就在會談結束后，朱興明欣然接受了gongkong的邀請，出任gongkong管理培訓客座教授。聽他分享管理心得，值！