1993年起，菲尼克斯電氣在中國投資超過7500萬美元，積極組建銷售網絡、生產基地和研發中心。

       從1993年至2003年，是菲尼克斯電氣進入中國的第一個十年。

       這十年，菲尼克斯電氣由最初的六人發展為兩百人，在集團公司全球子公司排名中由最初的四十六位上升到第二名，成為菲尼克斯電氣集團海外發展最迅速的子公司。

       這十年，菲尼克斯電氣在中國實現了徹底深入的本土化發展，將一個有著近百年歷史的德國公司的電氣連接和電子接口、工業自動化領域先進技術引入中國，譜寫了一首蕩氣回腸的創業之歌。

       2003年起，菲尼克斯電氣迎來了在中國發展的第二個十年。

       這十年，菲尼克斯電氣在中國步入了飛躍發展，實現了企業銷售規模從三億到十六億元的發展歷程。

       這十年，菲尼克斯電氣以產品和技術為導向，堅持自我創新，傳承德國品質，在器件業務領域成為了市場和技術的領導者。

       這十年，菲尼克斯電氣在中國持續投資，完成了從研發中心到物流中心，建立了高端制造基地的布局。

       這十年，菲尼克斯電氣突破了德國家族企業的發展瓶頸，成功的轉型為國際化跨國企業，邁進了CP2.0戰略發展階段。

       以此十年為一個起點，未來十年，菲尼克斯電氣堅持激情創新，銳意改革，將向著自動化系統與行業解決方案的全面提供者而前進。

新十年始于變革

       自2013年開始，菲尼克斯電氣中國公司將正式進入未來十年CP2.0戰略的全新發展階段。顧總說：“CP2.0戰略是菲尼克斯電氣全球戰略，在中國相對應的是CS3.0。過去十年菲尼克斯電氣譜寫了成功的創業故事，達到了十六億的業務規模，未來十年將是2020戰略，將是從產品導向走向以客戶與應用導向的發展，到2020年實現五十億-百億元的銷售目標，將菲尼克斯電氣品牌打造成為業界最值得信賴的全球品牌和本土品牌。”話語間迸發出的是菲尼克斯電氣重新創業的激情與使命。

2012工博會現場gongkong記者專訪顧總

       未來十年，菲尼克斯電氣將進入客戶與應用驅動的時代，這是菲尼克斯電氣集團面向2020推出的CP2.0戰略規劃的目標之一。為實現企業新的目標，菲尼克斯電氣準備將過去取得成績與驕傲全部清零，以空杯之心面對未來。在CP2.0戰略規劃的指引下，菲尼克斯電氣迎來新一輪組織結構的改變。組織結構調整的主要原因在于原有的以產品劃分事業部的模式已經不能滿足以客戶和應用為導向的發展環境，因此新組織結構的調整將基于以產品為驅動的業務模式向著以客戶與應用為驅動的模式轉變，這也是對菲尼克斯電氣理念轉變的一種滲透。

       調整后的新組織架構將在2013年正式啟動，對原有五大產品事業部進行梳理，劃分出十三個事業部，整合成立四大事業群：設備連接事業群（DC）主要針對于儀器儀表客戶，包括印刷線路板連接器事業部、現場設備連接器事業部、工業外殼事業部；工業器件事業群（IC）包括導軌連接技術事業部、工業現場連接技術事業部、標識和安裝附件系統事業部；工業電子事業群（IE）包括電子接口事業部、浪涌保護事業部、電源事業部、網絡和通訊事業部，其中IC和IE事業群是面向開關柜和控制柜用戶；控制系統與行業解決方案事業群（CIS）將針對特定行業，將菲尼克斯電氣產品與客戶需求相結合形成全面的垂直行業的自動化解決方案，包括了自動化控制系統事業部、行業解決方案事業部和自動化軟件事業部。以面向不同的用戶群體為劃分標準，菲尼克斯電氣在四大事業群前端搭建設備連接（DC）、工業器件與工業電子（ICE）、控制系統與行業解決方案（CIS）三大營銷組織。

       從菲尼克斯電氣長遠發展來看，顧總認為，過去十年菲尼克斯電氣作為中小型企業的五大產品業務模式使菲尼克斯電氣實現了三億到十六億的增長，未來十年在CP2.0戰略規劃下，通過四大事業群為菲尼克斯電氣突破發展瓶頸實現五十億-百億目標提供強大的支撐，將為未來發展打開更大的增長空間。透過顧總一番激情的話語，記者感受到CP2.0戰略的實施是菲尼克斯電氣進行組織結構調整，實現根本性突破和創新的轉折點，是一個家族企業未來增長的新宣言，是企業未來十年重新創業的新動力。

       客戶對于菲尼克斯電氣的變革調整是否能夠很快適應？實際上講，客戶非常期待企業以客戶和行業應用為導向的轉型。顧總解釋道：“過去菲尼克斯電氣最大的障礙就是菲尼克斯電氣有太多的創新產品和技術，我們更加專注于自身對于產品和技術的創新并將其帶給客戶，對于客戶需求的匹配度及在滿足不同行業領域客戶服務專業技能上存在著遺漏，也就是說菲尼克斯電氣傳統的競爭優勢已經遠遠不能滿足多元化的市場需求。組織結構的調整和轉型將會真正把企業獨特的競爭力與客戶需求進行完美的結合，全面提升菲尼克斯電氣服務客戶的專業性?！?/p>

       顯然，這種轉變將會使客戶與菲尼克斯電氣之間的距離更短了，菲尼克斯電氣的服務更專業了，但是再強大的企業，也可能有阿喀琉斯之踵。未來，菲尼克斯電氣面臨的最大挑戰，不在于企業對客戶的服務質量，而是對合作伙伴內部組織相互支撐相互合作的能力和理念。這里的合作伙伴主要指的是系統集成商、經銷商、代理商團隊。因為這批合作伙伴自身會有不同的產品線及不同的對產品行業的創新思維的理解。顧總表示，未來將會與新成立的事業群對于該問題進行探討，使合作伙伴真正理解菲尼克斯電氣的理念，從而使最終用戶對菲尼克斯電氣理念的認可率提高。

渠成，水自到

       “水到渠成”是從祖輩流傳下來的道理，比喻時機成熟，事情自然會成功。在菲尼克斯電氣顧建黨看來，企業必須學會主動前瞻，先了解水流的大小、流向和水質，再去通渠，才能順利地把水引來。如何使企業未來十年實現五十億-百億元的增長，讓“自動化成就夢想”變為現實，菲尼克斯電氣在自我創新、銷售模式轉型、本體化投入上都力求盡善盡美，期望在厚積薄發中，實現新跨越。

       CP2.0戰略規劃為菲尼克斯電氣提供了一個自我完善的機會，包括銷售業務模式、本土創新的業務模式、市場業務模式及“自動化成就夢想”行業解決方案業務模式的不斷完善。為實現整體目標，菲尼克斯電氣針對不同階段進行了分步策略。過去三年菲尼克斯電氣醞釀發展戰略的過程，顧總表示，三年前制定這個標準的時候更多的是一種夢想和追求，未來將使這個戰略和夢想落地。

       在新的四大事業群整合下，相對應的是進行營銷組織的變化。據了解，每個菲尼克斯電氣子公司建立DC、ICE和CIS三大營銷組織，打造以產品、客戶和行業為視角的三維立體矩陣，以客戶需求和行業應用為導向，為客戶提供更加專業化、精細化和差異化的產品、系統和解決方案。如何把本土創新平臺打造的更扎實，從而推動中國新興產業的發展？菲尼克斯電氣未來在自身的發展中將進一步加強對未來新興行業的投資，通過與優秀的系統集成商進行戰略聯盟的方式，為客戶提供定制化服務。

       為實現未來十年的宏偉目標，菲尼克斯電氣今年將中國的注冊資本增加到一億美元，這更進一步的驗證了菲尼克斯電氣持續投資中國的理念。顧總大膽預測，未來十年對很多家族企業和外資企業可能是生與死的考驗，過去十年很多德國外資企業在中國取得成功，但未來十年真正能夠成功接受挑戰的企業可能只是一小部分。因此，對菲尼克斯電氣來講需要根本的投資中國，成為中國本土品牌，將本土創新與德國企業自我創新的基因合二為一。據了解，為了貼近市場，進一步滿足客戶需求，菲尼克斯電氣已經相繼在北京、上海、廣州成立了市場與技術支持中心，未來將在西部成立市場與技術支持中心，通過市場與技術支持中心的成立，實現菲尼克斯電氣創新的產品技術應用與客戶需求緊密結合。

       在未來十年的發展中，風險管理是衡量企業核心競爭力和可持續發展的一個重要標準,在中國短短四年就經歷了兩次金融危機，對菲尼克斯電氣這樣有近百年歷史、經驗豐富的跨國企業而言，已經形成了一套應對市場風險的管理體系。據顧總介紹，在2008年金融危機的時候，菲尼克斯電氣就推出了寒冬戰略，該戰略傳達了菲尼克斯電氣堅定的投資未來，投資中國，堅定的與員工站在一起，“不拋棄，不放棄”的理念。顧總發自肺腑之言：“當危機來臨的時候，企業不應該是減員，而應該考慮增效。要挖掘員工的潛力，讓員工的智慧和企業未來戰略結合在一起。”他話語間的愛才惜才之情，讓人感動。未來十年，這種情感將成為和他一起并肩作戰的戰友為實現公司五十億-百億目標而努力的一種動力。（文/gongkong 張瑩）