對供應商而言，服務可以成為難以復制的獨特資源和能力，成為企業培育競爭優勢，實施差異化發展，提升客戶滿意度的重要途徑，進而助力產品銷售、提升品牌價值，但同時也意味著人、財、物的成本支出。因此服務收費乃至服務盈利，須在為用戶提供增值的基礎上進行包括服務內容、服務模式在內的創新。

gongkong：用戶需要服務，但往往不愿意輕易為服務埋單，其中的一個重要原因就是商業模式尚有待探索。如何破 解？

王平：讓無形的服務成為可視的“產品”，用戶會更容易接受。當服務形式、內容、過程和結果都可視時，服務就具備了可銷售的產品特征。以機械加工廠的機床監控和保障為例，每天上班即啟動機床，讓其空轉畫圓，用攝像監控畫圓的效果，同時檢測電流、電壓信號，根據畫圓的效果和信號變化即可判斷機械磨損和電路故障。對此，我們有成熟的軟件和實施方案，這就是一個典型的服務產品。
　　再比如節能，我們可以提供從咨詢、解決方案到工程實施等全套服務，通過咨詢了解節能需求、分析耗能環節和節能空間，再通過節能產品（如變頻器、高效電機）、流程優化和能源管理系統實現節能，并計算節能效果。因此，我們提供的節能服務既有標準化的流程，又有可量化的服務價值。
　　更為重要的是，服務成為產品，更要“產品化”，即可復制，可推廣，成為真正的業務模式。西門子的全生命周期管理、全廠維護、設備監控和保障、資產管理、節能等都已經成為我們的服務產品。作為產品供應商的領先者，在服務導向的今天和未來，西門子更希望成為自動化服務供應的定義者和領先者。

gongkong：可量化的價值應該是服務創新的核心體現，但受制于習慣和觀念，用戶對于服務價值的接受可能尚待時日。

王平：“服務產品化”解決了服務的價值量化問題，當服務價值可視后，剩下的就是“價值銷售”——所謂的價值銷售，也就是讓真正在乎價值的人看到服務的價值所在。
　　誰在乎價值？當然是企業的經營管理者。他深諳市場競爭之激烈，知道減少損失、降低成本就意味著競爭力的提升。例如，當供應商銷售PLC時，只會告訴用戶，自動化系統能提高效率和質量，而不會去主動分析，如果控制系統宕機將會造成怎樣的損失。甚至，采購控制系統的主管可能也不會關心。但是經營管理者明白，停機就意味著延誤交貨期，甚至可能失去客戶；高能耗就意味著成本增加，利潤減少。
　　當然，要做好價值銷售，還必須先了解客戶需求，成為解決用戶問題的咨詢師和幫助者，抑或成為用戶可信賴的合作伙伴。只有這樣，才能讓企業管理者接受我們的分析和服務，并理解服務的價值，最終樂意為之埋單。

gongkong：當供應商試圖為用戶提供更多的增值服務時，可能已經在超越自動化產品和系統的范圍，要涉足機械設備、生產工藝等，要具備更多的Know how，服務提供者如何做到？

王平：供應商首先是自動化系統平臺的提供商，因此其增值服務不能脫離自己的產品和系統。供應商應該把自己的Know how與用戶需求結合起來，與用戶、系統集成商共同合作，才能真正做好服務。另外，增值服務仍屬于新興產品，供應商應側重于不同的行業進行深耕，分析不同的行業需求有針對性地提供不同的服務，以不斷積累服務經驗。
　　例如，冶金行業中的大企業自動化程度很高，都配備能力較強的工程師團隊，因此，其服務不需要簡單的維護維修，但是需要備件和備件的保障供應；其升級改造，不會完整交給供應商來完成，而是與供應商進行合作。而對于輪胎、食品飲料這種高效率生產行業，必須確保旺季不停機，因此它們不但需要備件的保障，還要維護保養、生產保障、資產管理的合同服務。

gongkong：當我們提到服務時，服務滿意度成為一個重要的考核標準，甚至在某些時候成為最終標準。而滿意度是被服務者的主觀判斷，服務提供者怎樣能確保用戶滿意度？

王平：服務滿意度需要依靠系統的服務管理來達到，服務管理的核心是人才管理和知識管理。在知識管理方面，我們從國內到德國總部都提供大量的培訓，同時所有的經驗積累都整理成可共享的資料和數據庫，這些就形成了我們的知識管理體系。另外，服務是人與人的交互，因此從服務的流程到服務的人員均應以人為中心，建立以用戶為中心的服務文化。
　　服務人才的培養除專業知識培訓之外，我們在人才的選擇方面還有“復合素養”要求。服務者應具備高情商，天天想著自己要成功的人不一定是好服務者，樂于幫助別人成功，善解用戶需求且長于與人溝通者才是理想的服務者性格；服務需要創新，因此服務者也需要高智商；服務需要與不同性格、不同文化背景的人溝通，因此服務者還需性格溫和、心思縝密，才可能帶給客戶良好的服務體驗。
　　一流的品牌，一流的產品系統，一流的服務產品，一流的服務體系，再加上一流的服務人才，或許能換來用戶很高的滿意度反饋，但西門子對服務的要求并不止于此，我們會主動把用戶反饋的滿意度指標降低一格，算是給自己的打分。假如用戶滿意度是9，西門子的自我打分只是8，因此，西門子對用戶服務滿意度的追求是要不斷超越用戶滿意度。