20年前，中國自動化市場從無到有；15年前，中國自動化人承載著激情與希望開始了本土自動化企業的探索之路；今天，當超過千億的中國自動化市場蓬勃發展之時，本土自動化企業也已經扮演著愈發重要的市場角色。

       經歷了從無到有，從弱到強的創業過程，十五年間，樂創見證了中國伺服市場的成長歷程。在運動控制市場迅速崛起的今天，gongkong有幸邀請到樂創自動化技術股份有限公司總經理孔慧勇先生，與我們一起分享樂創十五載的創業心得。

成都樂創自動化技術股份有限公司總經理孔慧勇先生

       記者：孔總，您好，請問首先是否能夠介紹一下樂創的發展歷程？
       孔總：樂創公司成立于1997年，當時的名字是“成都步進機電有限公司”。1999年成為松下交流伺服系統西南唯一授權代理商。2000年樂創成功的研發了具有自主知識產權的專業運動控制器，從此樂創走上了自主創新的道路，與此同時，樂創的銷售團隊也在不斷壯大，逐步走出西南，走向全國，到目前為止已經走出國門。并且，2007年正式更名為“樂創自動化技術有限公司”。并在此后進行了一系列的制度改革，現在為股份制公司。并且，計劃在10年內成為運動控制領域的國際性自動化公司。

       記者：在這十五年的創業歷程當中，你認為對于樂創有重大歷史意義的事件都有哪些？
       孔總：回顧樂創的十五年，有許許多多的事情發生，但是，我認為一下幾點對于樂創來說有著重大的意義。
       首先，樂創人在創業之初就認識到，盡管當時做貿易利潤較好，但并不是長久之計，要想在市場大潮中不被淘汰，還是要走自主研發的道路。終于，在2000年我們成功的研制出了第一款具有自主知識產權的產品，從此樂創開始從貿易型公司向研發性公司轉型，走上了自主研發的道路。到目前為止，樂創的產品中，具有自主知識產權的產品達到了90%以上。這也使得樂創成為少數具有自我研發能力的國內企業。
       其次，經過多年的努力，樂創在全國都設立了分公司（辦事處），都取得了不錯的業績。并且，從2005年開始樂創的部分產品就已經開始涉足海外市場，到目前為止也取得了不錯的業績。這些都表明，樂創不但能夠生產自己的產品，而且能夠賣的出去，并且能夠為客戶提供及時、周到的售后服務。這都使得樂創不會在銷售上受到制約，也在客戶當中留下了良好的印象。
       第三點，樂創通過對公司內部的一系列改革，明確了公司的發展方向，建立健全了公司的制度，完善了公司的企業文化。為樂創向國際化、全球化企業進軍打下了良好的基礎。

       記者：現在貴公司的產品已經開始向其他領域發展，那么您是怎樣看待專注于一個領域的產品深耕和拓展多個領域產品線的關系？
       孔總：結合樂創的發展簡單的談一談。對于一個剛剛創業的公司來說，專注和激情是很重要的，在面對眾多市場誘惑的時候，能否堅定信念專注于一個領域直接決定著這個企業能否生存下去。當然，當企業發展到一定階段的時候，不可能仍然專注于一個領域，這樣會嚴重制約企業的發展。必然會向著上下游或者一些其他領域發展，但在進入其他領域之前必須要做好前期工作，不然盲目進入會對企業造成不可預知的影響。

       記者：請問孔總，樂創是如何看待與客戶，員工，合作伙伴，競爭對手的關系？
       孔總：首先，樂創人有所為有所不為，樂創人可以進入很多領域，做很多產品，但是部分領域樂創是永遠不會進入的，這其中的領域就包括裝備制造業領域，樂創是為了為客戶提供先進、周到細致的服務方案（產品）的。例如，現在裝備制造業的很多廠家都是樂創的客戶，有著良好的合作關系。那么，樂創將永遠不會進入設備制造業，我們不會將樂創的客戶變成自己的競爭對手，我們會繼續專注于運動控制的解決方案，與裝備制造業的客戶建立一個良好的互動機制，相互促進發展，用現在比較流行的話是建立“戰略合作伙伴關系”。
       談到與員工的關系，那就不得不首先談一下“樂創”這個名字的由來，這個名字源自于樂創人一直秉承的“快樂創新”的理念。從這個理念當中不難看出，我們樂創首先將員工放在第一位的。我們的核心創業團隊到現在也一直沒有流失。樂創很重視自己的員工，樂創認為，員工的工作首先是為了生存，其次是為了實現自己的價值，證明自己，并且在工作當中得到精神上的滿足。
       為此，樂創在制度上，財務上、企業文化上采取了一系列的措施，與員工建立穩固的關系：
       首先，樂創通過改革，成為了股份制公司，并制定了一系列的有效機制，讓每一個員工都進行持股，讓員工成為樂創的主人。從員工的角度來說，工資畢竟是有限的，分紅能夠為員工帶來一筆相對可觀的收入。這樣就讓我們的員工不但在制度上有了保障，而且在收入上也有了保障。
       其次，樂創建立了一系列的制度，讓員工的工作過程是快樂的。并且，針對每個員工的特點、能力、職業規劃，在一定的制度下進行合理的分工，讓每個員工都能夠在樂創證明自己的價值，實現自己的職業規劃。在這個過程中使得公司得到員工的認可，使員工在樂創形成歸屬感；在樂創的成長裝大的過程中，得到成就感和團隊榮譽感。
       最主要的，樂創從開始的幾個人到現在的上百人，公司一直在重視公司文化的建設，從文化的角度影響每一個人，以文化產生凝聚力。樂創把自己的每一個員工都當做內部的客戶來看，從物質、員工的成長、精神層次的需求，當做客戶的需求來處理。
       至于競爭對手，我認為在一個良性的競爭的環境下，我們與競爭對手可以相互促進，在競爭中成長；也可以與競爭對手進行適度的合作，共同發展。這樣不但實現了共贏的局面，也可以促進行業的發展，更主要的是客戶得到了高性價比的產品。

       記者：現在中國自動化用戶的需求也有所變化，并且是越來越挑剔了，樂創采取了什么措施應對？
       孔總：我們剛開始時是“布道”式推廣產品。告訴客戶這是什么，有什么優勢，怎么用更好，現在的客戶更加成熟了，知道了自己需要什么，什么才是適合自己的產品。針對現在目標客戶的特點，為客戶提供附加值，才是最根本的?？蛻魭瓴坏藉X，也不會購買我們的產品，我們與客戶的合作也不會成功。為此，具體到某一個行業時，我們比客戶想的更遠，我們幫客戶提高產品性能，延長生命周期，與客戶共同成長。
       我們從03年就不僅僅為客戶提供產品，同時開始向客戶提供解決方案。例如03年就開始做通用的運動控制器，我們會根據不同行業的特性，針對不同行業的特性，做相對專業化的定制解決方案。但是這種通用的方案（產品）與定制的方案（產品）也不是絕對的，當定制方案達到一定的程度時，也會形成一個新的通用平臺，提供給客戶。

       記者：您覺得在當前的市場環境下，本土企業面臨的最大困境和挑戰是什么，樂創是如何克服這些困難和挑戰的？
       孔總：本土品牌公司數量多，規模小，面臨外資的競爭壓力很大。并且整個國內的產業鏈水平仍然不高，上下游產業配套水平也有限，產品性能和質量方面與國外企業還有著一定的差距。還有就是人才方面，國外的企業通過多年的研發生產，積累了大量的經驗，建立了完善的人才儲備隊伍，但是國內的企業都是剛剛起步，缺少各方面人才，特別是研發人員。
       針對現在本土企業的的現狀，樂創也有自身的發展歷程和規劃：以前是貿易驅動，之后是銷售驅動，未來是研發驅動公司。因此樂創每年會拿出30%的利潤來做產品研發、人才引進。同時公司在不斷地學習，學習國外企業的先進的管理機制，不斷完善企業，吸引各方面人才。
       未來，樂創爭取做到在公司管理上達到國際公司的水平；在產品上達到國際優質產品的水平；在技術上，能夠進入國際先進水平的第一方隊。我們將牢牢把握客戶的需求，不再單單為客戶提供產品，而是為更多更具備潛力的客戶提供更好的解決方案和服務。 

       激情、快樂、務實、創新是孔慧勇先生留給我們的最為深刻的印象。我們不難發現，樂創有著自己獨到的眼光和果敢，在公司的發展過程中，能夠很清楚的認識到市場環境的變化，并制定出有效的發展目標和執行措施。15年市場的洗禮，也讓本土自動化企業經歷著前所未有的困難和機遇，當人們正在為“后工業自動化時代是否到來”爭論之時，讓我們把目光更多的放在中國自動化企業，期待這些中國自動化人帶給我們更多的驚喜與期待。