研華領航PC-BASED全球化之道_研華科技_何春盛

研華領航PC-BASED全球化之道

——— 訪研華科技總經理何春盛

2012/7/31 16:47:11

　　作為工業生產的智能引擎，“自動化”為工業化進程提供了不可或缺的強大助力。因此，我國過去二十余年工業化的飛速發展，也帶動了自動化產業的快速成長。然而，在我國經濟增長因制造業的帶動而稱雄世界的今天，縱觀我國自動化產業發展史，迄今能在某一領域開創產業先河且登頂全球的中國企業，唯出自臺灣的研華科技一家。

研華科技總經理何春盛

　　促成企業成功的因素也許萬千，《孫子兵法》則將成功歸于“道、天、地、將、法”五事，即順趨勢、應天時、擁地利、得人和、行方法。在研華科技總經理何春盛看來，研華能在跨國巨頭林立的自動化領域領航PC-BASED市場，恰得力于“凡此五者”而“知之者勝”。

道：選擇差異化
　　1983年，工業控制計算機被列入我國計算機系列普及發展規劃，這是工控機在我國產業化發展開始的標志。同年，研華在臺灣創業成立，兩年后，研華開始將開放的PC技術引入當時STD總線工控機風靡一時的工業領域。1988年，研華推出第一代基于PC的工控機產品IPC600，1990年，在強化了機構設計之后，推出了此后持續發展應用多年的經典產品IPC610。十年后的二十世紀末，研華的全球化發展讓其迅速站在基于PC自動化的世界前沿。在PLC、DCS分別壟斷工廠自動化和過程自動化的市場格局中，PC-BASED經研華獨辟蹊徑的市場詮釋，而成為應用范圍更為廣泛的產業電腦、智能化平臺。作為產品概念的開創者和市場應用的引領者，研華因此而穩居工業計算機領域的世界第一。
　　這一切，均得力于順勢而為的差異化之道。
　　何春盛坦言，在工業自動化領域，清一色是以西門子、施耐德、ABB、霍尼韋爾為代表的國際玩家，這些已發展動輒百年的巨頭不但是PLC、DCS等產品的發明者，更因參與世界工業化進程而具備了深厚的市場基礎和經驗。對近三十年才涉足自動化的中國企業而言，只剩下兩條路可走，一是跟隨乃至模仿，另一條路就是在縫隙中尋找差異化。研華認為，前者很難且發展代價更大，因此研華始終專注于定制化特征明顯的PC-based領域。一方面，因定制化產品難以規模化而不受國際大佬眷顧，從而“避其銳氣”，另一方面，研華雖起步較晚，但臺灣因曾代工全球計算機生產而積累了豐富的PC產業資源和人力資源，選擇PC-based進入自動化正是研華“揚長避短”的明智創舉。

天：全球化的早起者
　　進入二十一世紀，全球經濟一體化發展成為趨勢和共識，這為許多中國企業提供了更大的國際舞臺。顯然，在這一波浪潮中，研華是一個“早起的鳥兒”。
　　不管是基于PC的自動化，還是嵌入式智能平臺，均受制于少批量、多樣化特點，在產品層面做大、在垂直行業做深都很難，“差異化”很容易成為企業規模化發展的瓶頸。
　　“事實上，國內許多企業都曾有類似遭遇，其關鍵原因不在于技術，而是因為其所在的本土市場不足以支持其規模化發展”，何春盛一語中的。“很多產業，一個單一市場不足以支撐其長遠發展，這其中最明顯的例子就是臺灣的PC產業。不管是做鍵盤、鼠標還是機箱，單一產品市場看似都不大，但從全球來看，那就是一個很大的市場。正是這種全球化的市場支撐起很多小零件供應商成為一個個全球的小巨人”。
　　在何春盛看來，企業能否成功，第一看所選擇的市場夠不夠大，第二是有沒有把全球當做市場來支撐這個產業。PC-BASED產品量都不大，如果沒有一個全球的市場支撐把量做大，成本很高，產品也就沒有競爭力。“因此要想企業基業長青，一定要走出去”。
　　出身于臺灣的研華因為本土市場不大而成其“先天不足”，所以研華堅決而快速的選擇了全球化發展。1987年，剛剛4歲的研華即以臺灣市場領導者身份進軍美國市場；1991年，研華通過香港和大陸的代理商進入中國大陸市場；1992年研華成立北京分公司，從而奠定了其全球化發展的格局。如今，研華在全球的分支機構遍及21個國家。今天，從發達國家，延伸到更多發展中國家，研華還在繼續擴張自己全球分公司。
可以說，正是得力于這種全球化的大市場和大視野，研華才得以與國際同行比肩，并依托自身優勢把PC-BASED這樣一個獨特市場做到世界第一。

地：家鄉市場戰略
　　雖然研華已然是一個國際色彩濃厚的企業，但研華的“Homeland market”即“家鄉市場”一直被視為戰略。研華科技董事長劉克振曾經提出“以產業造福世界、將榮耀帶回家鄉”。
　　在何春盛擔任研華科技（中國）總經理期間就曾表示：“只有深厚的Homeland才能孕育世界一流的品牌。”，從中國總經理到全球總經理，何春盛更在清晰地將貫徹其“Homeland”戰略。中國大陸不是單純的銷售市場，更不是研華的“驛站”。目前，研華在中國大陸分別擁有北京、上海、深圳和西安四個分公司，40余個辦事處，在北京、上海、昆山、西安設立研發中心，其中昆山還定位為全球制造中心。
　　“在中國大陸做產品，不僅僅是生產，而是研發、設計、制造，然后把產品賣到全世界”。何春盛表示，研華在大中國的發展大概有三個階段，第一階段是2000年之前的20年，把臺灣制造的產品賣到中國大陸；第二階段為2000年-2010年，在臺北設計，在昆山制造，賣到中國各地，也有一部分外銷到全球。從2010年開始，進入第三階段，即在中國規劃、研發、設計、制造，再銷售到全球。這三個階段就是研華homeland戰略全面的推進和發展。
　　以昆山為例，研華的Homeland新項目是正在昆山建設一個39,169平方米的研發制造中心，2013年年中，研華即將進駐這個新的園區。這是研華在全球最大的一個研發園區。該中心將配造四星級標準的宿舍，屆時客戶和研華的研發人士將可以在這里共同設計、測試和制造更符合中國市場需求的產品。

研華昆山研發制造中心

　　事實上，研華在“征服”世界的同時，其Homeland也給研華貢獻了豐厚的回報。目前，在研華的全球市場格局中，美國市場份額最大占25%，歐洲也占到17%，而中國大陸占23%，臺灣占8%，后兩者相加仍然是研華最大的市場。
　　在談到研華的中國市場何時超過美國時，何春盛認為，“觀察點在明年。研華在美國的業績這兩年之所以非常好，是因為其大選年的促進就業、醫療等方面刺激政策，如果這些政策可以繼續執行，美國的增長趨勢還會持續。而在后年，中國憑借強勁的潛力將有可能超越美國。”

將：學習型組織
　　如果說企業戰略是方向和行動，那么企業文化就是精神和靈魂，組織與合作就是血脈。研華的戰略可謂成功，研華的“學習型組織”文化同樣出彩。
　　進入研華之前，何春盛曾在美國硅谷代表性公司惠普工作過多年。何春盛表示，在惠普真正學會了什么是管理，管理的本質就是對員工的尊重和理解，是最大限度地激發員工的潛能。在何春盛看來，要想激勵像研華這種企業的知識員工，營造平等、開放、身心舒暢的工作環境非常重要。研華的這種工作環境有兩個細節可以體現，一是在何春盛擔任研華（中國）總經理期間，他自己沒有封閉的辦公室，而是與員工一起在開放區域辦公，二是研華所有員工都直呼這位極具親和力的總經理為“春盛”。在此基礎上，研華還提倡面對面的交流，研華認為，哪怕是視頻會議，也比電話和郵件溝通更為有效，能讓交流者更有決策參與感。
　　如果說開放和平等的企業環境體現的是文化形式，那么研華的“讀書會”則體現了文化內容，體現了研華組織管理的自我學習意識和能力。從董事長劉克振、總經理何春盛到普通員工，從內部讀書會，到業界經理人讀書論壇、校園成長營，研華的“好讀”不但激勵了員工的自我管理，更將書中的“黃金屋”分享給眾多合作伙伴、客戶，提升了研華品牌和戰略的認同感。
　　企業文化在全球化過程中的意義更為深遠。何春盛表示，中國企業走向世界都會遇到文化融合的問題，走出去的企業本身要有優質的文化，好的文化才能復制，本體不好的文化復制和融合肯定有問題。好的企業文化，就是要把企業本身經營好，做一個正派經營、有社會責任的企業，做一個讓員工、合作伙伴和客戶都認可和尊重的企業，而不是單純去海外投機的經營公司。

法：在垂直市場與渠道共贏
　　基于PC的自動化相比PLC、DCS等傳統工業控制產品而言最大的優勢在于開放和通用，開放意味著應用范圍更為廣泛，通用則意味著不夠專注。何春盛對此有深刻認識，他認為PC-BASED產業正經歷從通用產品進入特制產品的過程，這個改變正在發生，如果依然堅持通用性市場發展方向，會漸漸陷入一片“紅海”。
　　研華的這一認識來自市場教訓。2000年，上海、廣州的第一條地鐵上所有閘機的設備，全部采用的是研華嵌入式主板。但隨著閘機數量的增多，以及要采集的信號越來越多，通用性的工業電腦已經無法滿足其需求。競爭對手因此推出了專用機，研華的競爭優勢幾乎消失殆盡。在此情況下，研華在上海專門成立了軌道交通的研發部門，推出了自己的專用機。在2011年軌道行業開標的十二條軌道線中，研華總共中標了七條線。
　　現在越來越多的行業需要特殊的認證，比如電力認證、船舶認證、車載認證等，這同樣考驗企業產品專用化研發的能力。面對挑戰，研華的優勢是DTOS服務，即根據客戶不同需求而量身打造專用的解決方案。為了滿足眾多行業需求的適用性，及時響應客戶需求，研華在北京、上海、西安、昆山的研發中心專門做定制化服務，并且有能力提供“321模式”的快速客制化方案，即：3天出客制化方案，2周快速打樣，1個月內完成樣機。
　　有了專用化產品和快速定制方案，更要有分布于各行業的合作伙伴，才能確保產品真正應用于行業。在談到選擇合作伙伴時，何春盛表示，研華堅持一個原則，那就是研華自己不會進入市場的“Last Mile”。
　　“所有的市場都有一個last mile，我們堅持把最后一部分留給我們的SI。研華和各個垂直行業的SI進行合作，是要成為他們的朋友，要幫助他們賺錢。”比如，研華做嵌入式電腦，并不是只賣給SI一塊板卡，作為微軟授權的軟件經銷商，研華會把SI在設計系統時需要使用的一些安全軟件都內嵌好，并免費提供，幫助其快速實現行業應用。以物聯網為例，物聯網應用需要構建一個私有云，如果讓SI從頭到尾來做這，要花很多時間和精力。研華會提供一個CloudBuild，SI很容易在15分鐘之內構建一個云的環境。

三十而立，續航百年
　　研華即將三十而立，正值青壯年最佳時期。要打造百年研華，必將在人才儲備、產品變革、商業思想、品牌理念等方面上做好續航的準備。而何春盛所慮，對于傳承，人才是其中的關鍵。
　　過去30年研華靠創辦人親歷親為，其眾多睿智英明的決策和實施，帶動了公司的成長。下一個10年、30年，必將面臨接班人的問題。何春盛認為，未來的3-5年是研華培養人才非常重要的關鍵期。
　　“我們會在全球培養300名中層主管，他可能負責一個產品線，或者負責一個區域的產品銷售，他們將是研華的業務中堅。同時培養30位高層核心，他們將承接經營管理的接力棒。我們會透過與大學的合作，定期培訓，強化他們管理的能力，讓他們在理解、認同研華企業文化、經營理念的基礎上，激發他們的創新精神和能量。”
　　為了促進研華事業進一步發展，研華正在推動事業領導流程，所有的研發、銷售或者產業發展都有一套規范：每年第一個季度都會制定明年的戰略，第二季度的產品部門就要制定出往后三年的產品規劃，第三季度的業務團隊要開始制作業務銷售政策，第四季度把所有的計劃落實到下一年度。比如，今年已經做出了未來五年的計劃，即把研華業績從去年的10億美金倍增到20億。

　　最后，何春盛如此描繪未來的研華，十年后研華將成為代表華人在全球自動化領域的一家值得被世界尊敬的企業——此話并非擲地有聲的豪言，但絕對意味深遠。放眼當今大中國，除去國家壟斷企業，尚無在管理、創新和社會影響力方面與美國蘋果、德國西門子、日本豐田和韓國三星等比肩的企業。
　　征服全球市場，贏得華人尊敬，研華或已做到，進一步贏得世界尊敬，研華在路上。