Mr. Bent在菲尼克斯電氣集團是技術研發的元老，教父級的人物。他對技術的理解獨到前瞻，對中國研發團隊的建立功不可沒。在很多外資企業紛紛在中國采購、建廠、銷售產品，卻鮮有研發的時候，菲尼克斯電氣5年前率先在中國成立了研發公司。菲尼克斯電氣集團做出這樣的決定的初衷是讓研發更加貼近市場，貼近中國客戶。 這樣做是為了滿足客戶的特殊需求，更好地為中國市場服務，而不是生產低成本的產品。實踐證明，5年過去了，中國研發公司的發展以及產生的作用與集團總部的初衷完全一致。

       我們看到菲尼克斯電氣中國研發公司與許繼、華為、中控等國內各行業領先企業已經開始了研發合作，為客戶提供定制化的服務。隨著中國從新興市場轉變為成熟市場。在新興市場企業更多的是注重產品本身的質量；而在成熟市場企業要對客戶需求價值負責，菲尼克斯電氣將會面臨越來越多客戶定制化需求的機遇，同時面臨來自客戶的考驗和挑戰。在目前現有的這些合作中，Mr. Bent 認為最大的困難是快速適應客戶的需求和文化的差異。為了滿足中國客戶定制化的需求， 菲尼克斯電氣提倡從中德雙方彼此學習開始。 他們制定的策略是先為客戶做定制，然后考慮將定制的產品發展為標準產品。期間最大的挑戰來自時間。德方遵循的是里程碑式的開發方式， 而中國團隊要求的是迭代式的開發方式，也就是產品在樣品階段就交給客戶，與客戶一同測試然后根據測試反饋改進，直到成功。這種開發方式的差異是由中德兩國市場成熟度的差異產生的。成熟的德國市場需要按部就班的方式，而快速發展的中國市場需要快速地提交產品。結合兩種不同的開發方式，菲尼克斯電氣對來自中國的開發請求采取了循環式的開發方式，也就是在開發的全過程中采取迭代的方法，而在迭代的每一步，采用里程碑的方法。這樣就在保證研發質量的前提下，滿足了中國客戶快速的需求。

       我們常常聽到“創新打造本土競爭力”，菲尼克斯電氣中國研發公司讓人印象深刻。同菲尼克斯電氣德國公司的研發相比，中國公司既具優勢，又面臨挑戰。毋庸置疑，中國公司比德國團隊更加了解中國客戶，文化同源，語言相同，同客戶更貼近。而挑戰也是顯而易見的， 那就是中德研發團隊的文化差異。令人欣喜的是，中國研發團隊不僅發揮了他們的優勢， 同時同德國團隊一起應對了文化差異的挑戰。菲尼克斯電氣和許繼集團合作項目“EV-BC 750V/400A大電流換電連接器”就是中德研發互相兼容、快速反應的例子。

       人才流動是個全球問題。 幾年來，中國市場的人才競爭已經非常明顯，“高薪挖人”不但擾亂了整個行業格局，同時也讓專業技術人員及職業管理者變得浮躁。作為行業的領先企業，菲尼克斯電氣自然也是同行挖人的重點對象，尤其是既具有德國研發能力，又理解中國客戶的研發人員。對于這種局面，公司加強內部的穩定，在管理體制、企業文化等其他諸多方面改進。 對管理團隊，公司為其提供職業提升的機會，領導培訓等。為了提高員工的忠誠度，菲尼克斯電氣像對待合作者一樣對待員工。

       作為德國公司，菲尼克斯電氣向來非常重視漢諾威工業博覽會，每年都會推出很多的新產品、新技術、新方案。今年在漢諾威工業博覽會上，菲尼克斯電氣主要在如下領域推出了新品：能效管理，市政基礎設施，水處理，智能電網，新能源，通信，汽車技術等。值得一提的是，菲尼克斯電氣LM-S雷電監測系統成為2012年漢諾威工業博覽會赫爾墨斯技術革新大獎（HERMES AWARD）的唯一獲獎產品。這是對菲尼克斯電氣90多年來持之以恒地堅持技術創新、推動科技進步的肯定和表彰。

   菲尼克斯電氣集團高級執行副總裁、菲尼克斯電氣中國研發公司董事長Mr. Bent