7月29日，“工控經(jīng)理人論壇”移師上海。gongkong希望邀請(qǐng)跨國(guó)企業(yè)、臺(tái)資企業(yè)、本土企業(yè)三類不同代表性企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者分享經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。本土企業(yè)中，海得成為不二之選。選擇海得，原因有二。一為他是純粹的本土企業(yè)，是上萬(wàn)家本土工控企業(yè)的代表。二十年來(lái)，在國(guó)外自動(dòng)化企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，中國(guó)本土成長(zhǎng)起約上萬(wàn)家渠道商。他們發(fā)端于代理、集成業(yè)務(wù)，已經(jīng)成為自動(dòng)化市場(chǎng)無(wú)法忽視的力量。海得就是這一歷史大潮中的一員；二為他又是不一樣的本土企業(yè)，成為目前僅有的一個(gè)由渠道發(fā)展起來(lái)的上市公司。上市本身不是企業(yè)的必然，但上市所表達(dá)出來(lái)的企業(yè)規(guī)范治理、規(guī)模成長(zhǎng)意愿卻不是每個(gè)本土工控企業(yè)都有的抱負(fù)。
        “泓”者，水深而廣。老子曰其“心善淵”。人如其名，許泓是個(gè)思想者，是個(gè)對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、企業(yè)有著深思熟慮甚或憂思的企業(yè)家。采訪許泓也是一件快樂的事，你無(wú)需從他的表述中梳理思想，他的話本身就是脈絡(luò)清晰的思想陳述。故筆者不再對(duì)對(duì)話予以刪節(jié)、歸納，直接呈現(xiàn)原汁原味的對(duì)話，或可更加清晰地看到許泓15年來(lái)對(duì)海得、甚或整個(gè)本土自動(dòng)化企業(yè)的思考。
         中國(guó)工控網(wǎng)（www.hzchechuang.cn）：“工控經(jīng)理人論壇”的背景是：中國(guó)自動(dòng)化經(jīng)歷了25年的發(fā)展。25年來(lái)，中國(guó)誕生了很多自動(dòng)化企業(yè)。這些企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程不乏創(chuàng)業(yè)英雄，但缺少成功的企業(yè)家。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)一是要看外在的市場(chǎng)環(huán)境，二是經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)功的修煉。創(chuàng)業(yè)者對(duì)一個(gè)企業(yè)的思考對(duì)企業(yè)發(fā)展而言至關(guān)重要，對(duì)海得，您有哪些思考。
        許泓：我們其實(shí)也是一直在反思這個(gè)方面的問題。過(guò)去25年自動(dòng)化企業(yè)的發(fā)展，作用最大的應(yīng)該是外在的環(huán)境，是依托產(chǎn)業(yè)發(fā)展而自然成長(zhǎng)的一個(gè)過(guò)程。總結(jié)過(guò)去的發(fā)展歷程，海得的價(jià)值觀擺的比較正，沒有把工控停留在生意上，而是以此為發(fā)端成就一個(gè)成功的企業(yè)，相對(duì)有些追求。我們?cè)谇捌诘陌l(fā)展速度是比較高的，特別是在03年、04年之前的時(shí)間段里面。事實(shí)上隨著每年的擴(kuò)張，結(jié)構(gòu)的膨脹，以及業(yè)務(wù)的多元化，前幾年我們花了比較多的精力在業(yè)務(wù)層面上。隨著環(huán)境的變化，規(guī)模的變化，業(yè)務(wù)的變化，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式都發(fā)生了一些積極變化，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也提出了新的要求。危機(jī)的積極作用在于，可以讓國(guó)內(nèi)的工控行業(yè)有時(shí)間調(diào)養(yǎng)一下。海得今年會(huì)著力于做一些管理上的和文化上的探討，修煉企業(yè)內(nèi)功，將企業(yè)發(fā)展由更多的自然成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)成長(zhǎng)。

        中國(guó)工控網(wǎng)（www.hzchechuang.cn）：您剛才提到了非常凝練的觀點(diǎn)，一個(gè)是發(fā)展，一個(gè)是危機(jī)。危機(jī)可以使我們靜下來(lái)思考一下，這是非常理性的思維。我們這個(gè)行業(yè)缺少很理性的思維，無(wú)論是從業(yè)者的心理狀態(tài)，還是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為。企業(yè)是行業(yè)的細(xì)胞，建設(shè)好行業(yè)，首先是建設(shè)好企業(yè)。對(duì)我們大多本土工控企業(yè)而言，其初創(chuàng)更多的是出于樸素的直覺，其發(fā)展更多的是受益于市場(chǎng)，其商業(yè)模式多年來(lái)也未出現(xiàn)明顯的變革，在經(jīng)營(yíng)、管理和企業(yè)發(fā)展層面還很有很長(zhǎng)的路要走。海得或可給我們做一個(gè)示范作用，讓我們上萬(wàn)家渠道商知道如何在這種環(huán)境中修煉自己，讓自己在新的經(jīng)濟(jì)周期中尋求新的增長(zhǎng)模式。
        許泓：從企業(yè)發(fā)展定位上來(lái)講，我覺得渠道商如果要在今后的時(shí)間里快速發(fā)展，做大做強(qiáng)，以目前的市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，還需要很長(zhǎng)的時(shí)間。在工控渠道領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)還沒有大資金的介入，如何將之進(jìn)行脫胎換骨的改造，我尚且沒有找到很好的答案。事實(shí)上工控行業(yè)渠道相對(duì)于其他行業(yè)來(lái)說(shuō)其發(fā)展速度是相對(duì)慢的。我說(shuō)的渠道是指廣義上的渠道定義，包括系統(tǒng)集成、分銷等。系統(tǒng)集成大多脫身于國(guó)家原來(lái)的一些研究所、設(shè)計(jì)院，規(guī)模較大。但真正發(fā)展比較快的集成商還是那些擁有自主產(chǎn)品的公司。目前以系統(tǒng)集成為主業(yè)的民營(yíng)公司，營(yíng)收達(dá)到30個(gè)億可能就是國(guó)內(nèi)頂尖的了。所以從規(guī)模上來(lái)講，應(yīng)該是比較小的。在其他行業(yè)里，比如說(shuō)IT行業(yè)，有很多過(guò)百億的企業(yè)，他們都是通過(guò)做分銷實(shí)現(xiàn)的。但是在我們工控行業(yè)里面，最大的企業(yè)（工控分銷企業(yè)）年?duì)I業(yè)額也就是在30個(gè)億。我們這個(gè)行業(yè)為什么發(fā)展比較慢，為什么不能像其他行業(yè)那樣快速發(fā)展？一個(gè)原因應(yīng)該是這個(gè)行業(yè)的集聚度不夠。比如說(shuō)做汽車配件行業(yè)，可以開幾百家的連鎖店。那么像我們工控行業(yè)是不是也需要那種大的資金介入，形成一種可拷貝的商業(yè)模式？至少目前為止還沒有。

        中國(guó)工控網(wǎng)（www.hzchechuang.cn）：有很多人會(huì)問我：你作工控網(wǎng)需要多少投資。我說(shuō)我們沒有投資，有人會(huì)很驚異。我就告訴他為什么會(huì)有這種現(xiàn)象出現(xiàn)：第一，工控是個(gè)相對(duì)小的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的網(wǎng)站當(dāng)然也不適合大規(guī)模投資；第二，這個(gè)行業(yè)的門檻相對(duì)較高，屬高度復(fù)合型行業(yè)，不是單純通過(guò)資本就可以解決的。所以看一個(gè)行業(yè)首先看他的市場(chǎng)容量，自動(dòng)化行業(yè)的市場(chǎng)容量大概一年也就是一千億的規(guī)模，所以會(huì)很少有大資金介入其中。同時(shí)，我們這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者眾，屬充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)；市場(chǎng)及需求的多樣性自然也會(huì)產(chǎn)生多種商業(yè)模式，也會(huì)形成具備不同knowhow的企業(yè)，但其弊端就是無(wú)法形成合力。雖然偶爾會(huì)出現(xiàn)整合，但這都是個(gè)案，還不是一種趨勢(shì)。
        許泓：順應(yīng)市場(chǎng)需求的自然式增長(zhǎng)模式在過(guò)去成就了我們業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。說(shuō)好聽點(diǎn)就是我們順應(yīng)了客戶需求，凡是有客戶認(rèn)可價(jià)值的東西就會(huì)去做，海得15年來(lái)也一直是在作加法。可我們做了十幾年的加法下來(lái)，發(fā)現(xiàn)原來(lái)這么復(fù)雜。每個(gè)模式需要的是不同的發(fā)展方式，不同的策略，這在經(jīng)營(yíng)管理上就有些窮于“應(yīng)付”了。企業(yè)是應(yīng)該學(xué)會(huì)做減法的－－這是海得應(yīng)該得到的一些教訓(xùn)。所以現(xiàn)在我們也在梳理原來(lái)的一些策略，尋求業(yè)務(wù)的協(xié)同性，形成聚焦。有一個(gè)比較好玩的事情：上市時(shí)我們遇到很多詢問，比如問我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。我說(shuō)是我們合作供應(yīng)商之外的一些主要供應(yīng)商，可仔細(xì)一想會(huì)覺得有問題。那些供應(yīng)商怎么會(huì)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？事實(shí)上我們經(jīng)常在項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)中相遇，在局部項(xiàng)目中我們是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；但在一些項(xiàng)目上我們卻又是合作伙伴，是我們的用戶。這也折射出一個(gè)問題，就是我們的特點(diǎn)還不夠鮮明，我們既是供應(yīng)商、系統(tǒng)集成商，又是經(jīng)銷商，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也是市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)俱全。

        中國(guó)工控網(wǎng)（www.hzchechuang.cn）：我也時(shí)常思考gongkong的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，應(yīng)該是自動(dòng)化+IT+營(yíng)銷等的復(fù)合型的行業(yè)knowhow。海得的“特點(diǎn)還不夠鮮明”或許就是海得的核心競(jìng)爭(zhēng)力啊。
        許泓：我們也意識(shí)到了。實(shí)際上從公司管理來(lái)說(shuō)，很多民營(yíng)企業(yè)家的體會(huì)都相似。一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)者自己有很強(qiáng)的市場(chǎng)洞察力，有足夠的責(zé)任心。這些人不一定很聰明，但是都應(yīng)該很敬業(yè)。決定成敗的，可能就是這些創(chuàng)業(yè)者的管理思路了，如果沒有你自己的管理思路那就會(huì)出問題了。比如不同的行業(yè)有很多的差異性，也就要求不同的運(yùn)行模式，這就形成了復(fù)合競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，我覺得有些競(jìng)爭(zhēng)力不應(yīng)該屬于核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流是你的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但不應(yīng)該是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)檫@些方面不管你是大公司還是小公司，都是必須要做好的，這與核心競(jìng)爭(zhēng)力可能還是有差異的。

        中國(guó)工控網(wǎng)（www.hzchechuang.cn）：如何將“生意”轉(zhuǎn)化為支撐企業(yè)生存、成長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)是有企業(yè)情懷的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該思考的問題了。從最開始的簡(jiǎn)單貿(mào)易型，向技術(shù)型、多元化經(jīng)營(yíng)等方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，已經(jīng)是這一群體可見并或成為趨勢(shì)的現(xiàn)象。但對(duì)整個(gè)群體而言，似乎境況堪憂。
        許泓：渠道商歷來(lái)都是站在供應(yīng)商的角度上的一種定位，更準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是“供應(yīng)商的渠道商”，是供應(yīng)商的手腳延伸。我們現(xiàn)在稱之為分銷，之前都叫做代理，接受供應(yīng)商委托、授權(quán)，代理供應(yīng)商的營(yíng)銷、銷售業(yè)務(wù)，是對(duì)供應(yīng)商的一種補(bǔ)充和配合。海得現(xiàn)在做的是要給“渠道商”一個(gè)新的內(nèi)涵，要致力于改變這一模式。以前作為單純的“渠道”，我們大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是：我有什么，我能夠給你什么，我要給你什么。這是基于單純產(chǎn)品提供的慣性思維模式。現(xiàn)在，我們的理念是：客戶需要什么，我能幫你解決什么，這就是我們海得現(xiàn)在要嘗試的改變。

        許泓，中歐國(guó)際工商<