“我從德國帶回了這把榔頭，十幾年來這把榔頭讓研祥的上上下下明白了兩個道理……”

     1月30日，在2007年CCTV中國經濟年度人物頒獎盛典上，一位身穿西裝革履的企業家卻帶著一把看起來非常普通的榔頭來到了頒獎現場，之后他在主持人限制的60秒鐘時間內，富有激情地講述了這把榔頭的經歷。
     一把榔頭能講什么故事呢？這位企業家的舉動真是與眾不同。別不以為然，這個“榔頭故事”成就了今日的研祥，深圳研祥集團董事局主席陳志列就能給你講個感人的“榔頭故事”。
     1998年，研祥帶著自己研發的產品去德國漢諾威參加行業最大的國際展，為了固定產品，他去買超市的榔頭。當地的銷售員問他，“先生，您要質量好的，還是要質量一般的？” 陳答，“當然要最好的。”當地人說，“你要是要最好的，就買我們國產的，進口貨的質量一般都不太好。”陳志列回憶說，“這句話非常深地刺激了我，我就從德國帶回了這把榔頭，十幾年來這把榔頭讓研祥的上上下下明白了兩個道理:第一，只有做最好的產品才能讓中國制造在任何時候都能一錘定音。第二，只有做最新的產品，才能讓中國制造得到全世界的人尊敬！”實際上，陳志列不僅悟出了道理，還把它付諸實踐。這十幾年來，他帶領研祥創造了一個傳奇的“榔頭故事”！

自創品牌
     1993年，剛過而立之年的陳志列白手起家，創立了一個不到10人的小公司。據陳志列回憶，“當時深以為自己很有技術、很牛，就給公司起了‘研祥’這個名字，意思是‘研究的發祥地’。” 然而，創業并不是光憑熱情和技術就能成功的。為了企業能生存下去，他決定還是要先從代理做起，于是研祥成為了一家知名臺企的代理商。直到1998年，“榔頭故事”讓他下定決定，必須開始研發、制造PC總線系列工控機產品， 著手于自創品牌。于是，自認為“技術很牛”的陳志列及團隊潛心研發，在較好地解決了技術問題后， 像大多數電子產品制造者一樣，希望自己掌握核心技術，而把一般性生產任務委托給專業廠家。但是由于工控機行業多品種、小批量的特點，這樣做反而導致交貨不及時，質量、成本不易控制，而且對客戶的個性化需求難以滿足。
     在研祥自創品牌的前兩三年也經常出現這樣的場景:當時研祥人員比較少，當一線的某個業務員傳達了某個客戶的需求時，整個研祥的二線部門、三線部門，甚至四線部門都可能被調動起來，放棄休息時間，放下手頭工作，全力以赴滿足那個客戶的要求。結果導致了原先的計劃被打亂，滿足了某個客戶的同時卻影響了其他客戶們的承諾。其實，很多和研祥同時期同類型的企業都因為這些原因而中途退出，但是陳志列沒有退縮，他堅信:“把難做的事情做好就有錢賺，而且會有較高的利潤率。”
     在市場中打拼一段時間后，研祥總結出了一條深刻的教訓:我們是要把客戶尊為“上帝”，但不要忘記“上帝”也有問題。因為，“上帝”經常只關心自己的利益，不會理睬供給者的苦惱。另外，“上帝”也是由和我們相同的人來代表，在選擇機會越來越多的市場里，他也會挑花眼，甚至連自己都不知道自己到底需要什么。還有，“上帝”是市場的構成部分，但市場并不只包含一個“上帝”，任何一個制造商都不要企圖將市場利潤一網打盡。實踐出真理。正是這樣的磨練，使陳志列很好地處理好研發和市場的關系，從而使研祥產品受到了市場的認可。
     據了解，市場導向、而非決策者導向已經成為了研祥企業文化的一大價值觀。陳志列舉例說，“公司在開發一個新產品的時候，不會以老板的喜好來做決定，也不會只聽開發人員的意見，而是市場部、生產部、財務部等各個部門都參與討論，看市場是否真正需要。”

非經典管理
     其實，經過這十多年的歷練，陳志列已經逐漸形成了自己的管理風格，這就是非經典管理。
     何謂“非經典管理”？據知情人士介紹，“所謂的‘經典管理理論’是從泰羅提出科學管理理論開始才逐漸形成的，但中國是發展中國家，與西方發達國家的文明背景不同，于是學界提出了‘非經典管理’，當時這個非經典管理理論體系還不完善，一些權威想在中國找一些有自己獨到的企業文化的企業來做個案的分析，研祥有幸被第一個選中。實際上，這個非經典管理多年來在研祥的發展壯大中起到了非常重要的作用。”
     “一張紙、一支筆、寫清楚、給專人”，這句管理格言是在研祥發展到有幾十個人的時候就提出的。當時為了提升溝通效率，避免扯皮，陳志列自編了這個順口溜，同時配之以“說就是撒謊”的解釋。
     這個格言到了2001年升級為“用電腦、用網絡、寫清楚、E專人”。雖然格言有了變化，但都傳達了這樣的信息:要崇尚簡潔有效的信息傳遞方式，過去用紙筆，現在更多地用電腦通過網絡將4W1H(What Where When Who How)寫清楚，并E-mail到相關人員。研祥相信“口說無憑”、“口無遮攔”，只有“寫清楚”，才能理清頭緒，只有“給專人”，才能有效地解決問題。并強調“知情者即決策者“，提倡解決問題要”給專人“，意即不分部門、不管級別，誰是操作者、誰最知情，誰就應該是解決問題的參與者。
     陳志列認為，級別是官僚主義、腐敗行為的溫床。為了淡化級別，在全公司內，研祥要求所有員工相互間必須直呼其名，而不得以“X總”、“X總監”、“X經理”等稱呼，并且要用全名。員工們都直稱他為“陳志列”，而不是“陳總”。
     在人力資源方面，研祥選人也自有獨特的標準，陳志列在員工培訓課上說:在眾多的應聘者之間，為什么選中了你而不是別人？除了一些基本條件之外，還有一個重要因素就是你的身上有股“味兒”——一股和我們這些人相同的“味兒”。如果你也是這樣選企業的話，那就更好了，說明我們有了更為牢靠的共事基礎。
     有人說，“企業文化即是老板文化”，我們還可以從陳志列其他典型而獨特的話語中全面地體會“非經典管理”，如:“研祥什么都不是，研祥就是賺錢的公司”;“一定要見面（開會）才能談工作，是極大的浪費！”（“寫”已經成為研祥的工作習慣）;“說事，不要講故事！”（即談工作要開門見山，不要先過多地敘述原因、過程，最好直接說出結果，如果需要討論，再補充過程不遲）;“要么左轉，要么右轉，就是不要剎車”（不怕出錯，就怕工作停滯，不等，有可能錯，但還可以調整，但等則是絕對的錯）。
     或許，正是這種“獨特”、有些“另類”的研祥非經典管理，才使研祥形成了一種“創新”的氛圍、“創新”的習慣。作為中國最大的特種計算機研發、制造、銷售型企業，研祥目前擁有國家級科研成果鑒定12項，已申請專利121項，發明專利67項，授權發明專利19項，軟件登記產品21項。
     當前，很多企業提倡“中國制造”，但陳志列認為，“對研祥來講，‘中國創造’更貼切些，‘中國制造’是一個生產的工程，在中國占有非常大的比例，但更大的研發和渠道是落在了外面。而‘中國創造’就不同，我們有很多的專利有百分之百的知識產權，我們的毛利潤可以達到50%，所以是把握住產業創新和領先地位的中國創造。”