系統集成商是連接供應商與用戶的專業價值橋梁，在產品、廠商日趨多樣化、用戶日益傾向將電控系統外包的今天，系統集成商在這個市場扮演著愈發重要的角色。而國內數十年自動化市場的發展，也將系統集成商這個群體磨礪得更加專業和凝練，優勝劣汰之下，各個應用行業，都產生了一定數量的領導性系統集成企業。
由于系統集成需要對自動化和應用行業有雙方面的深入了解，并且需要大量的工程案例來積累口碑、經驗和人才。所以放眼大型的系統集成商，會發現多數知名集成商擁有行業設計院所、研究機構的背景——坐擁計劃經濟時代資源集中的優勢，跨越體制改革這一門檻后，往往表現出穩定雄厚的發展態勢。與之相對應，系統集成領導性廠商的另一個來源則是民營企業，經歷企業生存期的考驗，發展期的激烈競爭之后，脫穎而出的民營系統集成商，在市場競爭上表現得更加有活力和進攻性，往往步伐快于其他類型的企業。目前，民營系統集成商已經在很多市場分支拔得了頭籌的位置。在其中，海得就是一個典型的例子。
06-07歲末年初，中國工控網（www.hzchechuang.cn）走訪了海得總經理許泓先生，得以了解這家年輕而強有力的公司在過去10余年的發展經歷，以及對未來的一些愿景。


中國工控網：當我們提起業內的系統集成商，除了大型的設計院所之外，首先想到的就是海得這樣的民營企業。盡管沒有設計院所這樣的先天優勢，但是海得還是在10多年的時間中成長為一個代表性的系統集成商，我們對海得得得發展歷程非常感興趣，您能否做些介紹？

許泓先生：每一個企業都有自己出生的背景，企業選擇自己的發展之路，都離不開他的起點。我們可以看到，在中國的工控市場上，現在一些行業的系統集成商中做得比較大的，往往都是由原來的設計院所改制而來的。他們在行業中有一些自身的優勢；我們這樣的公司起點并不是定義在某一個行業的控制工藝等方面，我們主要針對產品的應用，我們基于對產品應用的理解來發展業務，這包括代理業務、系統集成業務以及自行研發生產。

海得成為這樣的業務綜合體，或者說選擇現在的發展道路，是由自身的起點以及當時進入行業時的需求決定的，是個自然的過程。在這個過程中，我們總結出一點，就是給客戶提供強有力的技術支持和技術服務。我們一直都認為產品的銷售也好，應用也好，都不是簡單的貿易過程，在這個過程中我們應該給客戶帶來增值。這一點，尤其表現在市場初期。象90年代初，對于很多客戶來講，現在一些已經是很通用的產品和技術，在當時看來還是很新的應用，給客戶提供培訓、調試、報價等服務對客戶來說就很必須。因此，我們一直堅信“我們做被客戶認可的有價值的事情。”這是我們始終堅持的理念。
在這個自然的發展過程中，也離不開我們最初設定并且一直在堅持的一些目標，從海得成立之初，我們就希望海得能夠成為永久性的，而且是中國自動化行業最前列的公司。公司成立12年來，從來都沒有偏離我們的行業方向。這些都是決定企業發展方向甚至前景的關鍵因素。而且這種理念也使海得成為對員工、對股東、對客戶、對社會都承擔責任的公司。當然，盈利是企業非常重要的目標，也是發展必須的資源，但是不是終極目標。我們的終極目標應該是做一個有責任的公司。這個公司應該能夠為員工提供能持續發展的空間和舞臺，對客戶有一個長期的服務承諾，在自身能夠發展壯大的同時，做一個合格的企業公民來回饋社會。將來，我們也希望海得成為一個社會化的公司，這是一個公司所必須承載的責任感。

中國工控網：為什么堅持分銷、集成與自我產品的并舉發展？現在如何協調這三塊業務的發展？

許泓先生：海得在各個時期的發展都是一個自然而然、水到渠成的過程。海得對自己的定位是，做自動化領域的具綜合能力的專業化公司?；趯I化綜合公司的戰略定位，我們希望保留幾個業務版塊協同發展：一個是銷售、一個是增值服務、一個是自主品牌產品。而我們之所以制訂這個發展戰略，主要是考慮到協同發展，我們希望三大版塊都能齊頭并進。無論是產品銷售還是技術支持，都不是單一的過程，銷售也需要技術支持，好的技術支持當然也可以促進產品銷售。而增值服務也為其他業務提供了一個銷售的網絡、平臺和渠道。所以應該說三個版塊是互為促進的。對我來說，雖然這三塊業務都需要分別配置資源，但是他們是可以產生協同效應的，并不需要割裂開來去做單獨的投資。另外，從海得長期發展的角度來看，社會環境不斷變化，競爭也越來越激烈。原來大家認為有增值價值的東西，現在增值的價值就降低了。比如原來的產品代理銷售，在最早期可能有30%的利潤空間，現在可能就只有5 個點、8個點左右。當然現在市場是越來越大。但是，如果希望企業有市場的話語權和投資回報，就需要有相應附加值的產品技術去做支撐。所以，我們自己研究發產品和投入是個很重要的方面。

另外一個考慮就是民族品牌的問題，我國目前的自動化市場，基本上是國外品牌壟斷的市場。因此，我覺得從民族品牌的責任感出發，建立民族品牌也是必須的。事實上，我們90年代就開始關注這個事情，但是，十年前我們的起點和國外落差比較大，社會配套的大環境也不盡相同。而如今，社會方方面面的環境都比以前大有提高，加之多年在產品應用方面積累的一些心得，我們更能體會到用戶需要什么樣的產品，哪些問題是客戶關注的焦點。我們可能在3個方面比國外企業更有優勢：一個是研發成本，一個是營銷的貫徹，再一個是服務成本。
當然，現在我們在制造成本上的優勢可能還沒有體現出來，因為制造成本和數量相關。因此，我們還有很長的路需要走。

中國工控網：目前，海得的自主產品已經取得了哪些業績？海得選擇那些產業或者產品作為自主產品的重點？自主的業務比例如何？代理業務和自主業務在企業內的戰略位置如何？自主業務和代理業務間是否會產生矛盾？海得如何把握這兩種業務間的平衡？

許泓先生：海得目前自主研發的主要技術成果：
— HT2000互聯網遠程監控軟件
— NetSCADA互聯網監控組態軟件
— ePLC客制化專用控制器
— NetSCADA ePlatform工業平板電腦一體化監控工作站
海得之所以選擇這些產品作為自主研發的產品領域，主要是基于客戶的需求。一方面，我們業務的核心就集中在這些領域，比如PLC 、HMI、監控軟件等。所以我們在選擇產品方面也按照這樣的方向來選擇。這樣就比較容易將研發成果和市場化結合起來。我們在工程項目和銷售方面耕耘多年，有著豐富的行業經驗，因此在產品市場化方面，我們應該比研究所更有能力。因此，我們希望將研發的產品與應用緊密的結合起來，并產生效益。

比例：
目前我們三大業務版塊的比例大概為4：4：2左右。自主業務比例仍然處于起步階段。但是，從長遠的角度上講，自主業務將是我們未來發展的重點，我們希望在未來5-10年的時間里能夠成為我們的支柱業務。但是，無論是銷售業務、增值業務還是自主業務，我們都希望能夠齊頭并進，協同發展，相互促進。自動化產品是系統性非常強的產品，任何部分都不是簡單的貿易過程，都需要相互協同。所以，雖然我們非?？粗刈灾鳂I務，但我們更希望三大業務內容共同發展，帶來協同效益。

沖突：
如何解決自主產品與代理產品的沖突，這的確是我們一直在考慮的問題，但從長遠的角度來講，這應該不是個非常大的問題。聯想就是個非常典型的例子。聯想靠代理產品起家，之后發展了自主品牌。至今，我們仍舊可以看到眾多全球知名品牌在聯想品牌如此強大的背景下委托聯想作代理。當然他們在市場和組織結構上采取了一些方法，使兩大業務進行了分離。所以，我想代理商和供應商間的關系應該是一種雙贏的關系。供應商也希望通過代理商的能力來為他擴大產品市場，并不會因為代理商自有的品牌而放棄你。一切都是由市場來決定的。當然，在短期內，我們還會遇到一些問題，也會有相應的策略來面對這些問題。比如我們選擇軟件來進行自主研發。目前，我們是GE Fanuc 和施耐德的代理商，但我們的定位和他們不同，他們面向的是高端市場，價格對于很多國內客戶來講都是一個門檻，而我們的軟件產品主要針對OEM和特定應用市場。我們之間不存在直接、正面的沖突，我們做的是差異化的細分市場。另外，我們在研發成本和響應時間上都更有優勢，同時，我們還可以給客戶作非常有針對性的定制化開發和服務。而對于國外的很多公司來講，這顯然很難實現。

中國工控網：政府正在倡導建設創新型國家，海得如今取得這樣的成功應該對創新很有體會，您是如何理解創新型企業的呢？海得遠期的企業愿景如何？
許泓先生：說到創新型企業，我認為應該是首先有一個明確的目標，并且鼓勵大家去思考、提建議，能夠提供很多培訓和應用實踐的機會，企業本身能夠根據環境的變化作出預測和調整。
為優化公司創新環境，我們采取了一系列策略。
1、加大了科技人才隊伍的建設，全方位引進和培養人才。經過幾年的努力，公司已建立起一支技術過硬的研發隊伍，和市級企業技術中心、并且通過與國外知名企業的工程合作和出國培訓，已擁有一支優秀的工程技術隊伍。
2、增加研究開發投入，增加試驗裝置，為自主研發創造條件。
3、建立創新激勵機制，設立年度技術創新獎、最佳技術獎，并及時獎勵和表彰在技術創新方面作出突出貢獻的人員。
4、開展知識產權保護工作。
5、在公司大力倡導“轉變、創新、發展”的理念，以此創新理念貫穿于產品銷售、系統集成、機電一體化、工程、研發、技術服務等業務中，發揚不懈追求、勇于創新的精神。

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