如果你的車上安裝了GPS，你剛好要去南京菲尼克斯電氣有限公司，那么一切都變得簡單。因為你無需再尋找其它地標，只需輸入南京市江寧區菲尼克斯路，你即可順利到達。
在自動化業內，目前還只有兩個國際性公司享受如此殊榮。
菲尼克斯就是其中之一。
殊榮，還遠不止于此：
作為亞洲公司的后來者，超越日本、韓國、新加坡，一躍成為集團亞太總部；
成為集團全球總經理年會歷史上唯一一次在本土之外召開的舉辦地；
二期工程竣工，三期建設已列入集團發展規劃；
100％本土化管理，100％本土化員工；
中央電視臺連續性跟蹤報道… …

時隔2年，又值菲尼克斯TNC CoC戰略啟動后的第一年，筆者重返菲尼克斯，專訪南京菲尼克斯電氣有限公司總經理顧建黨先生。再次解讀這個高速發展的現代化企業。



筆者：2006年是菲尼克斯TNC CoC戰略的關鍵一年，作為菲尼克斯亞太總部及中國公司，在這一戰略中扮演怎樣的角色？
顧總：中小型企業如何走向國際化，有很多挑戰。PHOENIX做為德國中小型企業，十年前就已經開始國際化進程。這個進程的表征體現于在各個國家建立了很多子公司，設立很多銷售代表處，其國際化業務的比例也已經占到公司業務的65％。但這些還不能說明一個公司已經成為國際化公司，應該說仍處于國際化的一個初期階段。
事實上，所有中小型企業并未能真正走上國際化，真正的國際化不是以有多少個分公司、辦事處這一表象指征來考量的，而是以競爭力的國際化作為標志的，這也是菲尼克斯提出TNC CoC戰略的初衷。
談到菲尼克斯的TNC CoC戰略，我們首先來解讀中小型企業。中小型企業的優勢是它的靈活性、專業性以及對專業領域的精益求精的精神。但是，專業性也存在缺陷，就是會限制其真正走向大規模的國際化和大規模的業務拓展，而只能是規模的膨脹。那么，對中小型企業，怎么能在走向業務擴張的同時，又能保持中小型企業的靈活性、專業性、對技術的精益求精，是一個需要雙重考量的問題。
在這一點上，PHOENIX覺得很自豪。我們對很小的東西（電氣接口技術及產品）做到精益求精的同時，還能夠在企業規模上得以高速發展，而不是像有些大的企業通過收購來擴張業務。即便如此，PHOENIX在國際化的進程中，也有過很多經驗教訓的積累。正是這些經驗，使我們集團能在今天確定公司新的發展戰略――TNC CoC戰略。
TNC CoC，即跨國公司競爭力中心。具體的解讀即：把真正的競爭力不僅放在德國，還放在美國、歐洲、美洲、同時也放在亞洲。這一核心競爭力不僅僅是銷售、市場的競爭力，同時也是產生競爭力源泉的市場。
具體到中國，就是把中國建設成亞洲競爭力國家。使中國公司具備“主動創新的能力”、“市場滲透的能力”、“企業運作的能力”，從而帶動并提升整個亞太市場的競爭力。
2006年是TNC CoC戰略的關鍵一年。作為菲尼克斯亞太競爭力中心，中國公司首先要把核心競爭力的平臺建立起來。如果說去年乃至今年，這一競爭力中心在市場上還沒產生很大的短期效應，那么在未來2－3年或3－5年，一定可以體現出來。

筆者：在TNC CoC戰略中，強調“主動創新的能力”，主要體現在產品和技術的創新。會促使企業從單純的加工、銷售轉向具備自主研發能力，從而保證競爭力中心能夠針對本地市場，為客戶提供創新的解決方案。
顧總：研發分為2個層面。一個是具備產品設計能力，一個是技術平臺。
我們的研發團隊，已經從去年的5個人增加到了30個人，而且在技術管理、項目管理，包括知識產權保護、品牌宣傳方面都積累了豐富經驗。
在技術平臺上，我們已經擁有完備的自動化技術競爭力平臺、防雷自動化技術平臺，還包括投資500萬以上的防雷實驗室。沒有人會真正建立這樣的公司，扎根于中國，把核心技術帶入中國市場。
“主動創新的能力”的根本使命是能夠針對本地市場，為客戶提供創新的解決方案。在這一層面，我們已經有了幾類產品開始研發，并到了最后階段。
也許有人會問，一個小小的電氣連接產品，會有多少創新可言？事實上，客戶的需求是多樣性的。以端子為例，也許有人認為只需幾個品種就能滿足需求，實際上卻需要幾千個品種，甚至幾千個品種都無法滿足中國市場的需求。菲尼克斯要把端子技術做到博大精深。要針對不同領域、不同客戶的要求，提供相適應的產品。
“主動創新的能力”不應只體現在技術研發上。缺乏技術制造支持的任何研發，都只能是空談，無法為客戶真正提供產品化的創新的解決方案。強大的技術制造能力也是菲尼克斯“主動創新的能力”的有效保障。菲尼克斯中國公司不僅把德國先進的制造技術帶到中國，同時也在建立一個適應中國發展要求的制造技術平臺。
參觀工廠時你會看到先進的注塑機、自動化裝配線。這些設備、裝配線不是僅僅照搬德國的模式，同時也在考慮到中國的發展需要，找到最有效的、成本最優的制造技術，并在這個技術之上，推進符合中國市場需要的產品。
在過去，菲尼克斯中國的制造技術95％是德國技術在中國的延伸，現在我們希望在未來2－3年內，將符合中國市場需要的制造技術提升到30％－40％。所以我們去年建立了制造中心，也建立了很多部門，加強制造技術上的競爭力。
將研發、產品、品牌、市場等諸多因素予以整合，通過菲尼克斯的業務鏈對市場作出快速反應，菲尼克斯中國會在TNC CoC戰略中實現整合營銷，成為“智能化”的區域市場發動機。

筆者：剛剛參觀過菲尼克斯現代化的工廠。現在菲尼克斯中國工廠的產能可以用一個直觀的數字予以描述嗎？
顧總：目前菲尼克斯中國工廠生產接線端子、防雷及電涌保護器、電子接口等多種產品。以接線端子為例，每年的產量已經將近1億“針”。
除此之外，我們還建立了一個電子模件定制中心。即我們不僅僅生產、銷售端子本身，還可以為客戶訂做加工PCB板，提供標簽打印、元器件粘接等服務。我們同時計劃在2－3年內，在南京建一個電子工廠，進入PCB、MSD制造。
在制造技術上，這一業務與現有產品區別很大。但這一技術在德國菲尼克斯已經有很深厚的基礎，相信菲尼克斯中國依然會成為這一領域的專家。

筆者：菲尼克斯不只是電氣接口技術專家，同時也是自動化技術的領導者，如工業以太網、現場總線、無線通訊、PC-BASED自動化等。中國工控網（www.hzchechuang.cn）非常關注菲尼克斯的自動化業務。
顧總：菲尼克斯致力于提供一個完整的產業鏈，從最基本的接線端子到自動化系統，力求幫助客戶提升自身競爭力。我們的現場總線系統、自動化技術已經廣泛應用于中國的一汽、上汽、東風汽車、電力及煙草等項目中。
菲尼克斯在自動化技術領域一直有精彩表現，并有很強的工業設計能力。目前自動化業務占公司業務的比重約為20％，我們有信心在2010年將這一比重提升至30－40％。
在自動化領域，菲尼克斯依舊奉行“不只銷售產品，更要將先進自動化技術帶到中國”的企業經營理念；在營銷方式上，菲尼克斯已經并將繼續與自動化同行合作，通過這些自動化領域的合作伙伴，將菲尼克斯的自動化技術提供給行業用戶。
無論是在電氣接口領域，還是在自動化領域，菲尼克斯都甘作配角。
在終端市場層面，菲尼克斯對市場有廣泛的認知度，并在電力、煙草、汽車等行業有獨到的解決方案。這些解決方案通過合作伙伴予以實施，是菲尼克斯自動化業務的模式之一。
同時，為自動化同行提供先進的自動化產品以及產品設計支持，也是菲尼克斯自動化業務的模式之一。這里我可以談兩個案例。
一個是大家看到的KW與研華的合作。事實上KW是菲尼克斯100％控股的一個專門的自動化軟件提供商。其業務模式并不是直接面向行業終端用戶，而是與自動化產品供應商的合作，通過自身的專業知識，提升合作伙伴的自動化產品競爭力，從而自然將先進的自動化技術帶入行業應用；
另一個是我們正在與浙大中控進行的產品設計合作。工業設計是菲尼克斯另一領先優勢，傳承于德國的關注產品細節的專業精神會對提升浙大中控產品競爭力起到積極作用。菲尼克斯已經在內部達成共識，全面通過支持中國民族工業的決策。菲尼克斯希望能與更多的國內自動化廠商合作，將中國的自動化產品打造成世界一流的產品。

筆者：中國工控網（www.hzchechuang.cn）對自動化市場一直進行著持續的觀察、研究。我們看到，中國自動化市場的復合增長率受諸多因素影響，已經遠遠低于很多供應商的預期。菲尼克斯的市場表現卻逆市而揚。
顧總：菲尼克斯自進入中國市場以來，即保持高增長，進入中國市場第3年，即成為中國電氣接口領域第一品牌供應商。即便在2005年，公司依舊保持了25％的高增長。
菲尼克斯之所以能保持這樣的增長速度，是因為我們真正把中國當作競爭力市場，并不斷建設這一競爭力。
很多企業來到中國，事實上還只把中國作為一個銷售市場，并沒有真正在中國建立一個核心競爭力平臺。如果哪個企業能在這方面有超前意識，并上升到公司戰略層面予以對待，著眼推動未來的產業化發展，相信都會有所裨益。
在這一點上，菲尼克斯是超前的，當然也是成功的。通過本地核心競爭力平臺的建設，菲尼克斯才得以在市場上有突出表現，成為快速成長的中型企業。
菲尼克斯中國公司的遠期目標是希望在2010年達到15億元的市場規模。并將自動化業務比例提升至30－40％。但就中國的市場增長容量而言，單純依靠行業應用規模的增長是無法支持這一增長目標的。如何超越市場平均增長率、保持高增長？我們的答案也是：在中國建設起企業核心競爭力，為市場提供更多的產品和解決方案，以滿足多樣化的市場需求。

編者按：自動化系統發展與現代化企業結構變化有異曲同工之妙。先進的自動化系統已經擺脫傳統的集中控制窠臼，而將更多的控制權限下放到子站甚至現場儀表，菲<