量測、數據采集、CompactPCI、PXI等，當這些關鍵詞組合起來，無論是在浩瀚的網絡中搜索，還是在業內人士腦海中聯想，有一個企業會躍然而出，那就是凌華科技。工控與自動化，本是一個技術舶來的專業領域，能將一組典型的技術名詞或專業術語集于一身，這是凌華創造的奇跡。這個奇跡，凌華用了10年時間。
1995年在臺灣成立的凌華，十年來在量測領域執著耕耘，曾多次推出亞洲乃至世界領先的量測產品。如今，多年的媳婦熬成婆，凌華已從當年的技術跟隨者進階為技術標準制訂的參與者乃至主導者——Intel® 通訊聯盟一級會員、PICMG協會可參與制定規格的會員、PXI Systems Alliance協會董事會成員及最高等級會員。
10年時間，凌華從幾個人起家，發展到幾億營業額的規模；在北京、上海、深圳、新加坡、美國擁有分公司，在濟南、西安、沈陽、廣州、成都、武漢、南京等地設立辦事處。如今，數年前的“工業電腦小巨人”已經成長為量測領域的“亞洲最大”。
對于發展中的企業而言，業績代表的是過去，卻是未來發展的新起點。在凌華十周年前夕，2004年底，凌華不無意外地進行了一系列戰略調整。而戰略調整，可能意味著更大的發展，也伴隨著風險。為此，凌華科技董事長劉鈞先生與中國工控網董事長孫慧昕先生進行了一次事關戰略與發展的對話。


孫慧昕：回顧凌華十年來的發展歷程，從一個只有幾個員工的小公司到今天的跨國企業，10年來，凌華經歷了哪些發展階段，有過哪些戰略調整？

劉鈞：總結起來，凌華的發展經歷了四個階段，由產品導向，到市場導向，再轉到業務導向，而這一次凌華又回歸了所謂的客戶導向。
自學起步 差異化產品策略
凌華在剛成立的時候，看重的是產品和技術，所做的工作就是把產品抓好，把技術做好。一段時間以后，我們嘗試著突破，首先就是希望把產品做得與別人的不同，這就是所謂的差異性；第二，我們希望當一種技術發生變化時，我們能夠有所掌控。
可以說，在選擇產品時，我們有了一個良好的開端。當時臺灣的硬件環境非常好，在這種情況下，凌華與內地企業普遍看重生產規模不同，我們的著眼點是希望做一些有差異性的產品，于是就選擇了做I/O卡。選擇I/O卡的原因有兩個，一是因為它量小，二是因為它需要很好的軟件，而許多廠家都會忽略這點。客戶之所以選擇小公司的產品，是因為這家公司給它提供了一個他想要的產品，而其他大公司往往不能夠提供。這個過程大約延續了有三年。
就是看中了這一點，凌華成了大陸第一家做數據采集卡的公司。回顧起來，我們抓住了機會，至今，凌華已經做到了第十年，現在我們已經是全亞洲最大的提供數采卡的公司。
向市場求學 走向市場
有了產品，下一個問題就是怎樣去尋找客戶，也就是要研究客戶需要怎樣的產品，于是我們進行了從“以產品為導向”到“以市場為導向”的戰略轉移，這時候公司已經做到了第四年。在第二個三年里，凌華主要做一些標準化的產品，同時也根據客戶的需求做一些有特殊需求的產品。
如果說第一個三年是我們自學的過程，那么在走向市場的過程中，則是我們在向市場學習，由此我們知道了市場需要什么產品，凌華的市場究竟在哪里。
做正規軍 建立全球銷售體系
在最近的三年時間里，我們的策略是以銷售為導向。有了自己的產品，也知道市場需要什么，剩下的問題就是怎樣將產品賣出去，也就是建立凌華的全球銷售體系。
銷售的行為，我們叫做dicipline，它是動態的，因為你要面對的是人，它是要有一套方法的，需要一套制度，如該怎樣和經銷商形成互動，怎樣培訓銷售人員，怎樣才能讓銷售人員了解客戶的需求等等。我們花了很長的時間才把凌華的全球銷售體系和制度建立起來，并且用IT技術建立起一個管理銷售的平臺，這個平臺包括了怎樣將我們的客戶信息錄到電腦里，供大家共享等等。
在這期間，凌華邀請了史庭瑞先生加盟，他曾在HP做了十三年的銷售管理工作，后來擔任HP（臺灣）通信事業處的總經理。在銷售體系方面，庭瑞頗有建樹。他進入到凌華以后，就開始幫助凌華做一些基礎建設，第一步就是怎樣把人訓練好，也就是如何讓我們的銷售人員的業務能力有很大的提高。這段時間我們就好像從一個穿草鞋、沒有制服的團隊慢慢訓練成為一個正規軍。當處在小公司階段的時候，我們其實并不需要所謂的正規軍，但是等到公司慢慢成長具備了一定規模的時候，當他要與世界接軌的時候，業務人員的素質就要有相應的提升，就要變成正規軍。
作為原凌華的總經理，庭瑞現在派任中國凌華總經理，因為我們覺得中國是一個很大的市場，而且他對大陸也很熟悉。
成為專家 回歸市場
到現在，凌華正在經歷第四個階段，也就是以客戶為導向的銷售模式。這十年的發展中，每一階段的變化都很快，從產品導向、市場導向、銷售導向，現在回歸到所謂的客戶導向。
以前我們都是按區域去銷售，也就是將市場按地區劃分，各管一塊，將產品銷售出去。但銷售的過程其實應該以客戶為中心，而客戶所需要的不僅僅是產品，他更加關心是我們能否通過這個產品幫他做好一個系統，去解決一些問題。這就要求我們的業務人員和技術人員要更加專業化，能夠主動了解客戶的需求。因此，我們把凌華的業務劃分為工業電腦、電信網絡和自動化等不同的產品部門，目的就是讓以前所謂的“通才”變成“專才”。比如凌華的產品有兩個主要的應用，我們稱之為“北軍工，南制造”。在南方，凌華的焦點就是面向電子制造業，它包括電源制造、IC制造和半導體制造等。在電子制造業的生產設備中，以前的要求比較簡單，只需要一個簡單的控制器。隨著電子制造越來越精密，要求越來越高，一種應用往往就包含了三種技術的整合，第一個是影像的整合，第二個是運動的整合，第三個就是高速運轉的嵌入式平臺。凌華現在正在提供這樣的解決方案，就是一個快速的嵌入式平臺上整合機器視覺和運動控制，我們能提供給設備制造商一個核心的控制器，利用這個核心控制器，它可以作各種不同的量測設備、生產設備等等。目前，凌華與亞洲客戶在這方面的合作是非常好的，地位也是非常高的。
綜上所述，凌華這四個階段的側重點是不同的，我們在經歷許多的變化，包括整個組織的架構，乃至每個人的知識都是在變化的。

孫慧昕： 我很理解凌華回歸到以客戶為導向的發展策略，我們常常把自動化行業稱之為中場產業，它不是我們日常看得到的電視機或冰箱，也不是沙子石頭之類的原材料，而是介于它們之間，這就需要我們建立一個以客戶為導向的策略。
所有的企業在發展過程中都會面臨許多轉型期，這是企業發展本身所需。應該說凌華在此前的轉型已經做得很好，但是在企業已經到達一定規模后，現在的這種改革有沒有一些風險，因為結構和人員的變化會不會給企業發展造成負面影響？
劉鈞： 每一個組織在變革中都會面臨很大的風險，這中間也會遇到很多的阻力，最大阻力就是人。在原有策略之下也許這個人是最好的，但是如果換了另外一個策略的話，如果這個人的思想不變，觀念不更新，他常常就會成為整個變革中的絆腳石。正如我們常常講到的瓶頸，瓶子的頸一定是在上邊。同樣道理，一個公司最大的問題往往都來自于上層，所以推行改革的最大阻力也是來自于上層而不是下層，公司的一些老員工，資深的員工，他們常常疑惑，從前能做的事情為什么現在不行了？市場在變化，外界環境在變化，一個企業要成長，它就需要不斷地更新和變化。我們的企業在變革中最大的優勢就在于公司組建時的員工都很年輕，但年輕是一個優點也是一個缺點，缺點就是穩重性不夠，做很多事情的時候考慮不周或者是經驗不夠，優點就是在企業變化的過程中能吸收新的東西，變化的過程會非常快。
所以說，改革最大的困難大概就是人的問題，只要人的問題解決了，應該就沒有太大的問題了。

孫慧昕： 在這種改革過程中，公司領軍人物扮演的是怎樣的角色？
劉鈞： 作為一支正規軍的領軍人物，也就是我們所說的leadership（領導），就是怎樣帶領一個公司更快地前進。領導和管理其實是兩個不同的概念，一個很好的manager不一定是一個很好的領導，一個好的領導其實也常常不具備好的管理能力。領導和管理這兩個概念是分開的，管理的人是很精準的，需要很好的管理素質。而我認為領導者應具備三個方面的素質的。第一個就是要具有政治性，因為你要帶的是一個團隊，當你的態度和言行不具備政治性的時候，就很難帶好一個團隊。第二點就是我們常常講的承諾，一旦你承諾了這件事情就一定要做到，所以當領導就不能輕易地做出承諾，但是一旦做出了承諾就一定要做到，這就是要建立屬下對你的信任。第三個要講的就是coach，就是要扮演一個教練的角色，怎樣才能扮演好一個教練的角色？我常常講的就是好比帶球隊，一個教練要帶好一個球隊，這個教練的心態應該是個什么樣的呢？是要把下面的球員都培養成為super star(超級巨星)。在這個過程中他可能會非常非常的嚴格，但是那些球員怎么也不會離開教練，甚至會一輩子都感激他。對于一個公司團隊也一樣，領導者不應該因為自己是老板才讓員工信從，如果他沒有用心將員工培養成super star，這樣的團隊依然是不牢固的。
這是我自己總結出來的領導者三點論，我認為只要把這三件事情做到，我的團隊基本上就會把我當成“老大”，他們就會信得過我，就會跟著我一起走。

孫慧昕： 我們也是從一個小公司做起的，從幾個人做起，凌華也是這樣，從幾個人做起，我深深體會到由小變大的過程是很美的，但也是很艱苦的，有很多困難都可能碰到，凌華今天成功了，會有鮮花有掌聲，但是當他很小的時候很苦的時候，您覺得那些苦難怎樣才能度過去，有多少困難現在讓您回想起來會覺得那是在轉彎的一瞬間？有這樣的經歷么 ？
劉鈞：我想所有的公司在經營中都會遇到許多的問題