癥狀一：迷信技術，低估了技術規劃的重要性

    很多CIO為了減緩來自業務部門的壓力，往往會去安裝一些最新最先進的高級計劃系統，以為這樣就可以使復雜的供應鏈問題迎刃而解。但結果適得其反，這只會增加實施的復雜性并很可能使整個公司陷入更加混亂的局面。他們可能會發現那些新技術會層出不窮(如：基于網絡的應用、事件管理工具盒需求驅動高級計劃系統等)讓企業無法應對。因此沒有一個清晰的技術投入規劃，再好的技術和系統是無法支持企業的業務戰略。

癥狀二：求末忘本，忽視了投資回報的本源

    有些企業管理者會精明地選擇在季度末來與軟件供應商簽署采購軟件的事宜(如采購ERP軟件)，因為這種時點往往會迫使軟件供應商附送額外的模塊和軟件包(如客戶關系管理、事物處理、高級供應鏈計劃、事件管理和提供客戶/供應商自助服務的網絡組件等)。但是，企業最高層們關心的是不是采購這些軟件獲得了多少折扣，而是何時可以看到投資回報。

    因此，有投資回報的投入再貴也是合理的；沒有投資回報的應用，再便宜也是浪費。

癥狀三：本位主義，沒有全局觀的供應鏈戰略

    經常會看到這樣一種現象：企業中分管銷售、市場和運營的副總裁們都在談供應鏈戰略。他們甚至會在各自負責的領域投入大量的人力、物力和資金推行所謂的供應鏈戰略，以期建立一套衡量自己部門的業務績效體系。很顯然，這些領導們似乎完全沒有意識到供應鏈戰略是應在公司整體層面考慮的，部門內的業績無論多好也可能對公司的利潤和績效的提升沒有幫助，甚至會拖后腿。

癥狀四：急功貪多，引起資源沖突和瓶頸

    在我們的案例集中有這樣一家公司的執行總裁，他把公司中最能干的十多個經理集合在一起進行了一場頭腦風暴，最后列出了45個優先級高的項目開始實施。不久，大家就發現項目實施情況非常不樂觀，部門經理們常被不同項目組要求調派同樣的資源(如財務、人事和技術等)去支持項目。很顯然，許多項目之間存在資源沖突。它們應該有統一目標和統一的優先順序來安排資源。

    因此，改善項目不是越多越好，也不是越快越好。企業需要根據自身情況(如資源配置、難易程度、投資回報期望和知識技能基礎)來決定實施的優先順序。

癥狀五：供需失衡，缺失銷售運營計劃(S&OP)

    有這樣一個案例：某公司的運營副總裁面臨現金周轉困境和客戶滿意度下降的問題。所有這些問題都是體現在原材料短缺、產能不匹配、糟糕的預測和庫存牛鞭效應等方面。實際上，這位副總裁面對的挑戰是如何通過改善預測和計劃能力來改善供需協同問題，而銷售運營計劃(S&OP)流程對這家企業是必不可少的。

癥狀六：信誓旦旦，承諾與財務指標脫鉤

    某公司的CEO向他的董事會信誓旦旦地承諾要提升每股的收益水平，但根據公司競爭對手的財務數據(如資產負債表，利潤表等)分析卻發現該公司的直接和間接成本遠高于行業水平，現金周轉期也非常長。很顯然，股東不會偏信CEO口號式承諾的，他們會要求公司的管理層必須給出切實的、有預期的與財務指標掛鉤的改善計劃。

癥狀七：支持缺乏，缺少專業技能

    很多企業有供應鏈改善的意愿，但這種改善所需要在理念認知、專業技能上有一定的基礎。企業的供應鏈總監在進行供應鏈改善項目的評估和實施時：首先，需要一套切實已被驗證的方法論，這套方法論應該有擴展性和可重復性；其次，還要把供應鏈改善的理念和方法論“推銷”給他整個企業組織中，獲得高層的支持并容易實施的方法論比較容易推廣；最后，還要成立一支專業團隊使用方法論在某個試點項目中首先試行。

    由此可見，要真正實現供應鏈改善所需要的支持、理解、專業技能還是較高的。企業需要有這樣的心理準備。

癥狀八：水土不服，導致企業文化與ERP的沖突

    很多企業的組織結構是按業務功能縱向構建的，這種結構隨著時間推移容易形成所謂的“豎井”效應(即業務部門之間的隔閡越來越大)。而ERP系統則是按照事物處理流轉(如采購訂單流、銷售訂單流、預測信息、主數據流、等等)的形態橫向構建的體系。可以想象，當一個企業要從縱向功能管理體系切換到橫向流程管理體系時，所激起的“文化”沖突會有多大。

    遺憾的是很多企業經常是在ERP項目實施到一個階段后(如開始在部門中部署自動化流程時)才突然意識到很多事情不傷筋動骨不容易解決。這種現象首先也只有ERP項目經理最有體會。

癥狀九：缺乏培訓，導致現有技術應用效率低下

    有這樣一個案例，某企業的IT副總裁一直受到業務部門的壓力，要求把剛剛使用了2年的事務(Transaction)理系統更換成全新的可以提供高級供應鏈計劃的品牌系統。可是經過投資回報(ROI)分析發現，更換系統的投資回報并不高。再仔細調研后發現不是所有的業務主管都在投訴現有系統。這位IT副總裁于是進行了相關性分析，揭示了這樣一個有趣現象：業務主管對現有系統的滿意度與他們學習使用該系統的時間成正比。那些對系統抱怨最多的主管往往就是那些對系統了解甚少、使用模塊最少的主管。

    這個案例也說明了企業需要激勵業務主管盡量了解和使用現有的系統。而培訓引導至關重要。

癥狀十：目標模糊，導致執行人員無所適從

    管理高層也許有這樣的共識，就是公司的卓越運營戰略應有所側重：既可以向接近用戶的方向傾斜，也可以向產品創新的方向努力。但在做出最后的決定時，管理層必須在戰術層面清晰地定義出卓越供應鏈的具體運營特征。否則，執行層將無所是從。

癥狀十一：企業并購，產生新的供應鏈整合挑戰

    當發生企業并購時，管理層總希望能順滑地完成整合，并能在短期內產生協同效應。但管理層往往面臨的挑戰是如何把物流、技術平臺、生產和信息流、產能資源等方面的優勢能有效地、平穩地、可靠地整合在一起。

    由并購所產生的供應鏈混亂現象非常普遍。

癥狀十二：忽視客戶，導致流程管理薄弱和標準化程度低下

    有一家企業集團曾“順利”地實施了所謂的ERP項目。5年后，企業高層發現公司在各個層面都存在著許多混亂“碎片”。集團中有15家工廠打著供應鏈持續改善和流程優化的名義選擇性地關閉了ERP中某些功能模塊；有3個業務部門選擇在系統中對“客戶承諾日期”按照部門的意愿重新進行了定義；企業的物流部門因為要使用新的運輸優化工具而把原來對客戶的承運日期確認方式與整車配載效率掛鉤……發展到最后，公司中計劃主數據管理的業務規則也開始由一批沒有接受過正式培訓的新員工肆意修改而變得面目全非。

    所有這些混亂‘碎片’產生的綜合結果就是服務水平下降、訂單履行周期延遲、那些正常的需求波動引起產能無法匹配(不是忙死，就是閑死)的情況時有發生。最后當集團的最大零售客戶由于不滿這家企業的服務水平而準備重新審核供應商的時候，企業高層才意識到他們不能僅從自己企業或部門著想，而需要從客戶的角度來制定供應鏈改善的策略的行動。

癥狀十三：目標沖突，無法從供應鏈向價值鏈思考延伸

    某個公司運營委員會曾下達了一個這樣的指令：要求公司必須在改善生產質量的同時還要降低成本。這種“魚和熊掌兼得”的要求對供應鏈執行層來說是非常大的挑戰。他們：

    ●不僅要跟上新產品加速推出的步伐，還要能提升物料采購的效率

    ●不僅要滿足持續增長的銷售，還要能更增強對客戶售前和售后支持

    ●不僅要有更靈活的全球配送能力，還要能繼續降低儲運成本

    ●不僅要做好對外的供應鏈計劃，還要能提升內部的計劃效率

    類似以上這些“魚和熊掌兼得”的矛盾已然超出了供應鏈流程的范疇。企業需要順應制造全球化和信息化的趨勢，“破墻”思維，從“價值鏈”流程角度來思考如何實現這些目標。

癥狀十四：思維禁錮，囿于細節忽略全局

    有個公司每年都使用“頭腦風暴”的手段來試圖發現任何供應鏈改善的空間。當這種方式持續進行了5年后，公司的精藝西格瑪執行委員會得出了這樣一個結論：他們已經很難找到改善空間來提升公司的運營收入了。事實上，這個委員會過去5年的所有精力都專注在庫存優化上，很多項目在資源使用上是互為競爭的，在改善目標是互為沖突的(例如：供應鏈成本與服務水平提升)。越來越多的改善項目與企業需要改善的宗旨漸行漸遠，大多都似乎還是局限在制造生產領域。顯然，對于這個執行委員會來說，他們首先要跳出制造生產的范疇，只有這樣才能制定出有效的改善項目范圍。

    有很多企業在施行西格瑪方法但有多少企業是可以從更高更廣的視角來思考改善空間呢?

癥狀十五：組織復雜，影響供應鏈的效率

    有這樣一個企業集團，它擁有5個大業務、6中高層次財務體系、2個公司總部，全球有4大銷售區域、26個分銷中心、18家工廠。集團需要為它的最大客戶和5000多家活躍供應商提供一個協同的計劃、預測和補貨體系。他們還需要為支持集團層面的財務計劃建立一個集中式的預測系統，還要為保障各個區域服務水平和成本管控建立一系列供應鏈計劃系統。可以想象，如此復雜的挑戰已經無法用簡單的幾句話可以表述的。